周凌:企业竞争的实质是人才竞争

我认为当前企业竞争的实质是“人才竞争”,或是更为准确的说是“人力资源的竞争”。在以“人才竞争”为核心竞争力的基础上,文化建设、制度建设、培训体系建设、工作环境的优化等等都构成了其中重要的路径和抓手。

说到“人才”,在大众的认知中,顾名思义,是那些有较好的专业知识或技能、有更高的产能或效率、曾挑战成功过更高难度或创造过更高纪录、对企业发展做出较大的贡献,同时,还有着优秀人品和较强自律的人。在现今时代,多数人从习惯上还有个感觉,那些称其为“人才”的人还应有创新的、打破常规的思维与能力。

人才是竞争力的体现

我认为,在一个企业中,“人才”往往是个概括性的、综合性的称呼,他可能包括来自于方方面面的人才,例如:管理型人才、业务型人才、专业型人才等等。有人认为,“人才”是企业中的少数拔尖人物,是大家崇拜的或仰慕的,而我认为, “人才”不应该有数量的限制,如果在一个企业中,多数员工都够得上“人才”的标准,那么这个企业就有了强大的竞争力,也是真正竞争能力的体现。

有时,有的企业宣称需要复合性“人才”,而有的企业坚持需要专一性“人才”;有时,有的企业需要经验累积型实干“人才”,有的企业需要知识更新型专业“人才”;千差万别,各不相同。而这种差异往往是因为企业的类型不同,或是企业发展的不同阶段,或是企业面对的竞争环境不同等等来决定的。

“人才”也是一种资源,并且是企业的一项重要资源,用好了“人才”这一资源将建立起企业最为核心和最有力量的竞争力,建立起企业发展优势和可持续发展的能力,让企业得以做大做强做久;用不好“人才”资源,将是一种极大的浪费,失去持续竞争的能力,或是投入更大的成本或是企业日益衰落。

结合个人在保险行业的工作经历,从以下三个方面简单谈谈对于“人才竞争”的浅显认知和理解。

“人才竞争”的四个步骤

“人才竞争”首先是选人。除了各家企业都会有选人的基本门槛,如:年龄、学历、基本工作经验等之外,我个人的观点是对于选人而言,面试很重要,而对于面试的效果,面试官很重要,不仅是因为面试的结果对最后的录用结论影响最大,同时面试的具体评价对人员录用后怎样培育?怎样使用?是关系重大的。所以,面试官的构成是要适度多元的,包括:本级公司的最高职级领导要参加,因为一把手一定程度上决定了这家公司的风格和气质,员工要和一把手对上“频率”才最好;公司的HR要参加,因为他代表专业和公平的评估标准,同时对公司人员构成情况和优缺点掌握得比较全面;本次选人用人的部门负责人要参加,他对岗位需求最熟悉,对面试人的直观判断通常较准确;与本次选人用人部门合作最多或合作最直接的部门负责人也要参加,因为他将对岗位需求从另一角度出发,提供多一层次的客观判断意见。这样选出来的人,对其未来的发展规划和培养方向,公司也基本有了轮廓。

“人才竞争”其次是育人。一个企业选进来的人,第一种是新人,被认为有培养成“人才”的潜力;第二种是做为“人才”引进来的,他们曾经在同样或类似的工作中做得很成功。不论哪一种,进入公司后,“育人”的环节都必不可少。通常来说,企业文化的宣讲、公司规章制度的学习、专业知识与技术的培训这三大板块是必修课。在这里,企业文化放在了首位,说明了价值观、事业观的至关重要,当一个人认为自己为之奋斗、为之努力的方向和目标是值得的,他便会以极高的热情投入,那么他的创造力和发展潜力是难以估量的。同时,育人是持续性的,但入司的第一课是基础,是重中之重。

“人才竞争”第三是用人。有时,我们会听到这样的感慨“这小伙儿招进来时感觉很不错的,怎么现在带着这样了?”请注意这个“带”字,有师傅带徒弟的意思,也有管理者日常管理的意思,简单说这就是用人。“人才”也是要打磨、要雕琢的,重视、鼓励、表扬、提醒、批评、谈心、引导、辅导、规划、培养好习惯等等往往是“人才”成长路上必不可少的。除了极个别天资卓绝的人,大多数人要想成为“人才”,需要有人能够“用”好他。远在春秋战国时代,管仲就提出用人要“任其所长”的理论,这点很正确,这说明尊重了人本身的资源,顺应、激发,而不是改变、扭转,这会更容易培养出“人才”。

“人才竞争”第四是留人。比起选人、育人、用人,我个人认为留人相对最不重要,因为做好前三点,水到渠成,人才自然愿意留下,这时,只要企业的考核、晋升与激励(包括薪酬、福利)的相关制度建立完善且执行有序,留人就应该不是难题。

周凌 人保寿险山东分公司培训部总经理

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