集团化管控现存的问题以及解决方案

近10年来,中国企业快速成长改变着市场的竞争格局,无论是全球化,还是在国内不同城市布局,企业越来越需要考虑对所有这些伸出去的枝节进行管理的问题,因此,需要实行集团化管控的已不仅仅是少数大型集团企业。加强集团总部的服务能力、子单元的协作能力,提升集团化管控效率已经成为许多企业迫在眉睫的大事。

现阶段集团化管控还面临着以下几方面问题:

1、管理纽带问题。管理纽带,也就是集团体系内,总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说,最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面,又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础,也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业,有发展速度过快、战略不够清晰等原因,在这样最基础上的问题上,还存在股权关系不清、股权层级不明等问题,从而从根本上影响了集团管控的有效实施。

2、管控模式问题。一般来讲,最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式,操作型则是授权最少的一种模式。企业选择怎样的管控模式,将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计,而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。

3、总部定位问题。在总部对于下属单位进行管理过程中,很多企业也存在着总部定位不清的问题。总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些,一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等,通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础,而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。

4、治理结构问题。以法理的角度来讲,治理结构是管控的核心基础。在股权基础上,通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分,实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业,治理结构还有待进一步的完善。

5、权责划分问题。总部与下属机构之间明确的权责划分,可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为,现在总部和下属机构之间的矛盾,就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上,有时总部要管、有时又授权给下属机构,如果没有明确的划分确认,那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从,不仅影响效率,甚至会带来管理的混乱。

6、集团整体企业文化问题。集团管理也要努力在集团内部,构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化,甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人,如果能够建立起一套有效的文化,让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求,那么也将实现事半功倍的效果。

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