五大问题考问传统企业转型

对于传统企业来说,面向互联网的转型动因有很多,归纳起来主要是以下三个方面:一是不得不转型,二是不得不概念,三是主动转移。

第一种:不得不转型,是指企业的经营已经受到互联网的严重影响,甚至已经无法正常经营下去,转型是被迫的、不得已的。之前,我去一家县级市的商场考察,4万平方米的商业体内除了餐饮还好一点之外,其他区域门可罗雀,只能靠周末、节日搞活动拉人气,这叫作“不得不转”。

第二种:不得不概念,是指企业为了让自己看起来更互联网化、更时髦、有更高的资本市场估值,而硬生生地跟互联网挂起来。比如一些搞大宗工业品、建材交易的企业,这种产品的上游厂商只有几家,下游客户也就几十家,彼此都非常熟悉,一个电话本就可以解决问题,信息也是对称和充分的,    但也要搞一个“买混凝土网”“买沥青网”“买钢材网”,个人感觉这个似乎提升不了多少销量,也基本无法给行业带来太多的便利。为什么要搞,企业说了实话:既然全社会都是“互联网+”了,我要是不搞,投资者会觉得我跟不上时代,不与时俱进,不会有好的估值,再说,反正会有人搞这个噱头,与其别人搞了我被动,不如我先搞。至于能产生多大的经济效果,不做期望,有些企业更是为了撑门面,把线下的业务强行搬到线上。更滑稽的是,2015年年中,上市公司甚至刮起了“改名风”,并引发了一轮改名行情,“不得不概念”风潮的影响,可见一斑。    

第三种:主动转移,是指没有前面所说的经营压力和炒概念的压力,企业在主动思考,能否让自己在互联网的快速发展中占一席之地,在新蛋糕的切分中多拿一些,实现弯道超车。比如,很多知名学府(包括知名中学)都开始做网上课堂、网络教育,它们的线下生源本来就是有保障的、饱满的,这一做法只是希望借互联网手段进一步扩大产能和规模,在互联网时代占据先机和更大的优势。   

不难判断,对于不同背景下的转型,面临的问题和陷阱肯定有很大的区别。以我本人服务企业互联网转型的经验来看,站在决策层的角度,转型应主要解决好以下五大问题。

一、“以我为主”的发展观问题   

多年来从事企业经营与顾问的经验告诉我,无论在什么样的背景下,企业的发展必须“以我为主”。所谓以我为主,就是对企业的经营环境有一个全面的认识和准确的判断,在此基础上,结合自身的运营情况、资源、优势,决定后续的发展策略。在一个理性的行业,一百家企业可以有一百种活法,每家企业都可以活得很精彩。  

现在的问题是,由于互联网时代同步发展起来的忽悠文化,把很多企业主特别是中小企业主彻底忽悠“拐”了,本来路走得好好的,现在不会走了,必须互联网,而不去考虑有没有必要互联网、能不能互联网、不互联网会不会活得更好。德国、日本、瑞士这些发达国家的很多产业并没有互联网化,为什么也活得很好?   

因此,对于企业家们,我提出的一个观点是:冷静思考,建立“以我为主”的思维,在深度思考、把握自身发展方向的基础上,再去看互联网能够为你做什么,如何做,如何投入和控制风险,而不是被别人推着走、拉着走,从本来正确的道路上渐渐偏离而不自知。

二、痛点与需求的辨识问题     

既然要进入互联网产业或借重互联网模式,我觉得有一个词我们需要很好地学习,就是“痛点”。所谓痛点,是你发起一宗互联网生意的目的,或者让你的业务互联网化的目的。痛点找得准不准,直接决定了这个转型或投资能否成功。   

但遗憾的是,从我看到的情况来说,我们企业所开展的互联网项目,有30%左右没有痛点,有60%左右是“伪**”,痛点是你自己想的,而不是市场上真正的需求,别人不痛,只是你自己在无病呻吟。 

这个问题是个老问题,做产品、开展业务要进行市场调查,这个道理大家都知道,遗憾的是,到了互联网时代,因为所谓互联网速度的说法,因为互联网巨头的一掷千金,让我们感觉这种观点落伍了、不适用了;只要搞出一个概念,就能得到市场的响应,然后我再去包装痛点,再去融资让它继续“痛”下去。    

这种做法并非完全不可取,如果作为行业规则的制定者,携巨额资金,不是不可能达成这样的结果,但遗憾的是对于99%的企业来说,你没有这么多钱可烧,这时候你就必须想一想,现在做的这个互联网项目,有客户真的需要吗?我要投入多少、投入多长时间才能产生效益?

之前在汹涌的互联网大潮中,我要问一个项目的投入产出,可能很多互联网专家恨不能抽我,现在好了,终于可以说说这句话了:无论什么样的企业,包括互联网企业,不创造利润的投入都是可耻的。

三、组织运作模式问题   

明确了介入互联网的必要性和目标,也辨识了市场的痛点,剩下的就是怎么做的问题,目前来看,我觉得可以归纳为三种模式:一是自营,二是代运,三是混合。自营的优点是企业可掌控,与传统业务的对接较为顺畅;代运的优点是可以结果导向地投入,专业团队的能力和资源好,容易见效果;混合介于两者之间,部分通道自己做,比如直营商城、微店等,而天猫等重要的互联网平台则由专业机构代为操盘。

组织运作模式选择的对错,直接决定了企业互联网转型的成败。总体来说,互联网运营模式与传统业务的运营模式存在比较大的差异,让一个传统业务团队转向互联网业务,相当于一个人要同时具备两种思维方式,这个难度可想而知。我所熟悉的一家山东的家纺企业,在出口方面做得非常出色,国内市场的开发它们选择了以互联网营销模式为主,而且是自己组织团队开展。结果前后历经很长时间,投入资金不下千万元,但成绩乏善可陈。究其原因,传统的外贸团队对于国内市场的散单模式不适应,把握不了互联网营销的基本特点,抓不到真实需求,对市场反应速度不够快。对于这家企业来说,显然,在开始阶段借助外部团队完成互联网转型才是明智之举。

四、资源投入问题   

互联网业务投入小、见效快、门槛低,个人开个网店都能赚几十万元,何况我们一家大企业!很多传统企业的决策层都抱有这样的观点,这种观点其实跟当前的互联网业务拓展领域的现实有很大的差异。

首先,对于一个企业来说,向互联网转型的投入不小,门槛也不低。面向互联网的转型,主要有三个方面的投入:一是引入互联网方面的业务、技术和管理人才,在当前互联网市场火爆的情况下,这个投入不菲;二是互联网业务平台运行所需要的软件、硬件资源,这方面相对可控;三是互联网推广的投入,包括广告推广、人员推广、优惠打折,以及参加网商的各种促销活动,这个方面的投入可以说是无底洞,滴滴、快的的补贴大战大家都见到了,这些企业都坚持不起,更何况传统的、利润微薄的企业。互联网业务天然具有高投入、高关注、高回报的特点,而高投入之后的回报是否能够抵补巨额投入,其实很难说,从这个意义上看,转型互联网的回报并不快。

俗话说“兵马未动,粮草先行”,对于一家企业来说,要向互联网转型,就要对自身能投入的资源有个详细的盘点,要看清上述形势,不能急于求成,也不可能速成,要做好在互联网上打持久战的准备。

五、思维模式转变问题

企业向互联网模式转型,不是简单的一个技术手段的升级问题,而是一种思维模式的转变,它要求企业家既要洞察互联网业务的特点,又要深入分析传统业务的运行机制,在两者之间设计结合点、赢利点、切入点,任何一个方面的偏废都会导致失败。

互联网业务的特点,用雷军的一句话总结,叫作“专注、口碑、极致、快”,而传统业务的思维则更倾向于多产品、多业务、稳健发展、平衡发展、指哪儿打哪儿,决策速度不要求快,但要求信息充分,决策之后的执行,都是以年作为评价时间单位。而互联网业务则完全不同,决策要求迅速(这就决定了信息不可能充分),业务运作会根据市场即时调整,看准了的产品和市场要不惜代价地全力压上,把单品做到极致,羊毛出在猪身上,最后可能是狗买单。

互联网界有句话,互联网企业的3个月等于传统企业的一整年。企业决策层的思维如果不能尽快切换到互联网思维上来,还是用思考传统业务的方式研究、部署互联网业务,这个转型就很可能是“伪转型”,只是业务搬上了网络,业务的真实来源不会发生改变。

以上五个方面的问题不解决,传统企业的互联网转型就不可能成功,轻则劳民伤财,重则影响到传统业务的根基和团队的团结与信心,因此,慎重的思考、严谨的规划、理性的投入、有序的推动非常重要。 

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