如何进行企业创新来达到企业可持续发展

企业如何进行创新

一、提高人的创新能力。首先要有一批掌握先进科学技术而又德才兼备的人才。企业要通过各种方式培养和造就具有敏锐的创新意识,懂技术、会管理、敬业精神强的科技管理专家人才队伍;要造就一支有较强的市场开发能力的营销人才。提高企业科技创新能力的首要任务是对人才能力的培养和建立起科学的人才创新激励机制。

二、要提高研究开发能力。企业的研究开发条件进行改善,并创造条件吸收科研力量以多种形式投入到企业创新中来,以抓好前沿性重大关键技术的攻关,带动创新性的研究应用技术开发。对引进技术应在消化吸收的基础上进行二次开发,以提高自主开发和创新能力。同时,还要按照市场经济的要求,大力开发有自主知识产权的生产技术和有较高附加价值的名牌产品、新产品,成为进入市场的有力武器。因此,企业既要舍得资金购买他人成果,更要在此基础上的自我创新。

三、提高科技成果转化能力。企业进行科技创新的最终目的,是把创新成果批量化,为企业创造经济效益。科技成果是人类共同的财富。创造名牌产品必须利用人类文明成果,以科技进步为基础,不断加强技术开发和成果转化的力度,在总体上提高传统工艺的技术水平.

当今的市场竞争已不再是单纯地拼价格和单靠品牌效应来支撑。而是依靠品牌的技术含量、个性特征、质量的优劣、消费者的满意程度和诚信程度等综合因素的较量。

创新是企业获得持续发展的最重要的动力。寻找创新机会、管理创新过程,是每一位有成就的企业家和管理者的核心工作。

创新的战略

与所有的企业战略一样,创新的战略也是从下述问题开始的??我们的企业是什么?我们的企业应该是什么?

一般企业的首要目标,是使已存在的或正在建立中的事物最优化。而创新型组织的基本战略则要求创造“新的和不同的”事物,其关注的焦点是目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序能否继续下去。

创新战略的基础,是有计划和有系统地淘汰陈旧、正在死亡的事物。只有系统地抛弃过去,才能解放新工作上所需的各种资源,特别是最稀缺的资源??能干的人员。现有大企业在创新上的最大障碍,可能就是不愿抛弃过去。新事物,特别是尚未诞生的新事物,即未来的创新,同正在经营中业务的巨大规模、收入相比,总是显得无足轻重。因此,现有企业如果要创造未来的话,有系统地抛弃过去就更为重要了。

创新战略的第二要点,就是要树立高目标。对现有工作的改进,例如增加一种新产品、扩大市场份额等,成功率约为50%。而创新型工作必须假设大部分不可能取得成功,90%的“卓越想法”都将变得毫无意义。因此,创新战略的目标必须是创建一项新事业,而不是在已有产品线中增加一种新产品;是创造出一种新的取得成就的能力,而不是改进现有能力;是创造出有关价值的新概念,而不是使现有价值得到少许改进。

伯纳德?巴鲁克曾经作为新兴事业的投资者而积聚了大量钱财。他投资的原则是,80%的项目将是失败的,但只要有20%是成功的,他的收获就会大于对已有企业进行投资的最精明的投资者。

一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内,有时甚至是在多年内,只是付出劳动而没有成果;即使最初获得成果,往往也很微小;甚至对其社会价值的估计也是错误的。例如,1950年前后,市场上的领先厂商就错误地估计了计算机的发展前景。

更为困难的,是对创新工作成功速度的预计。但是,在经过长期、充满挫折的等待以后,成功的创新项目就会像流星般升起来,并在很短的几年内,成为一种重要的工业,从而带来重要的产品线和市场。

衡量和预算

创新战略要求企业有自己独特的衡量方法、预算和预算控制手段。目前,有一套独立的衡量系统,主要指标是决定创新战略的三项因素:最终机会、失败风险、所需要的努力和费用。

就创新工作来讲,首先需要解决的问题是,“这是恰当的机会吗?”如果答案是肯定的,那就应该问一下,“在这一阶段,我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来进行生产性工作?”

20世纪60年代后期,一些制药厂以很高的科学独创性来生产多种广谱抗生素。但在当时,合成一种较市场上已有抗生素要好得多的新抗生素,失败的风险很大,因为前者已为医师所熟悉,并知道如何使用。即使是一种科学上的突破,也很可能只是生产出一种“差不多”的产品。可是,在一个已被人作过彻底研究的领域进行这种创新,需要的费用和努力却急剧增加了。那种传统的市场观点,即仅凭市场的大小就推断如果推出一种“更好”的新产品就会取得很大成功的想法,非常容易将企业导入歧途。

对成功的创新最有害的,莫过于树立一个每年“利润增长5%”的目标。在创新的头3年或头5年(甚至更长时间),利润根本没有增长;而在以后的5~10年期间,利润的增长率可能接近于每年40%。在这方面,创新企业的杰出代表??美国杜邦??有自己一套独特的做法。在上世纪20年代,杜邦要求各个事业单位以投资回报率为中心,但并不包括创新工作。只要有一个事业单位、一条产品线或一种生产程序尚处于创新阶段,它在创新上的投资就不包含在该事业单位必须提供增益的资本基数之内,其费用也不包含在该事业单位的预算之内。只有等到新产品线投入市场两年或两年以上,才归并到该创新事业部的预算中进行衡量和控制。

杜邦的这项措施,避免了某些事业部总经理因为担心创新威胁到收益记录和绩效而加以抵制的可能性,也保证了创新工作所需的费用和投资能够得到严格的控制。值得注意的是,企业经营的预算和创新工作的预算不但应该分开,而且应该予以不同的处理。

同时,创新战略要求创新者有很高程度的自我控制。他必须在没有通常的预算和会计手段的情况下来经营,把工作进展和投资的当前成果反馈回来。创新中经常存在的误区是,没有任何成果,却不断地投入人员和资金。杜邦公司在尼龙发明应用上的研究花费了10年时间,但相当长的时期内基本上只是支持科学家卡罗瑟斯及其少量助手的费用。其中的奥秘是,研究工作负责人??科学家卡罗瑟斯博士从一开始就系统地画出了一张进程图,标明期望得到的发现和成果以及进程。随着成果的陆续获得,这张进程图每隔2到3年就加以修改,但始终重新画出以后各阶段的进程。在获得聚合纤维后,杜邦才开始大量投资,从事大规模的发展。

失败的风险

项创新的战略必须明确地建立在接受失败风险的基础之上。而更为危险的是“近于成功”的风险。在适当的时候决定放弃一项创新,与知道应开始哪一项创新一样重要,甚至更为重要。成功的实验室主任知道,应该在什么时候放弃一项未能获得预期成果的研究项目。而实际上,研究人员很容易受“科学挑战”、“明年会有突破”等语言和诺言的迷惑而不能适时取舍。

但是,相当数量创新工作的结果,却是一种“近于成功”,而不是成功或失败。这种情形可能比失败更为危险。有很多例子:原来期望创新出来的产品或生产程序,会使该行业“革命化”,结果却只不过是在现有产品线中作了一些小改动。有些创新项目,开始时看起来很“激动人心”,结果却在酝酿期间被其他更具有创新性的生产程序、产品或服务所超过。还有些创新项目,原来想要成为“人人都买”的产品,结果仍只是“专门”的产品:有些顾客愿意买,但不愿出大价钱。

因此,在对创新进行管理时,特别重要的是仔细考虑并写下自己的期望。然后,在进展过程中把自己的期望同实际情况相比较。如果实际情况大大低于期望,就不要再投入更多的人力和金钱。或者提出这样的问题,“我们是不是应该撤退呢?以及如何撤退?”

70年前就有人问伯纳特?巴鲁克,是不是有些创新项目的投资既不是大的成功,又不是大的失败?他回答说:“当然有。但是,我尽早地把这种项目卖给我所能找到的任何一个人。”然后他又补充说:“我在早年把我全部的时间都花在这类事业上了。我总认为可以把它变得像原来预期的那样成功,但我从来都没有成功过。而且,我发现失去了真正的机会,误把金钱投入’健全的投资事业,而没有投入未来的大好机会。”

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