企业大战略: 没有顶层设计就没有未来!

导读:

改革开放30年,中国市场发生了巨大的变化,成功人士从早期的机会型企业家,到过去十年的关系型企业家,正在朝着面向未来的实力型企业家转变。

因为机会随着竞争的加剧会越来越难找到,关系随着反腐的深入和政府职能的转变会越来越淡化,唯有靠实力去竞争,才能成为未来十年甚至二十年的佼佼者。企业家千万不能等到企业出了问题再去找医生看病,而是要提前预防,做好“养生”工作,避免出现问题,就像中医理论一样,要懂得“治未病”,防患于未然。

那么实力型的企业家应当把自己的关注点放在哪里?在我看来重中之重就是做好企业的顶层设计,中国企业不能停留在“后知后觉”的阶段,跟在别人后面抄袭、模仿、跟随,必须上升到“先知先觉”的境界,唯有这样才能掌握竞争的主动权和主导权,走在竞争对手的前面,摆脱被动挨打的局面,甚至实现超越领先。

要实现这种转变,前提条件是转变思维模式,一旦思维模式转变了,就会看到很多原来看不到的机会,就会发现很多原来看不到的问题,就会整合很多原来没有想到的资源,就会找到很多原来想不到的方案。

什么是顶层设计?

从以下五个维度给大家介绍一下顶层设计的内涵:

1、从后往前看的思维逻辑:

是一种以终为始的“逆向思维逻辑”,即把整个计划想好了才做,通过预演,干转等手段进行试验,降低风险,少走弯路,少缴学费,与“摸着石头过河”的理念正相反。9年前我帮雷士照明做战略咨询时,就是不断地反问大家:什么情况下能达成目标?比如说几年以后我们希望把营业额提高到现在的十倍,那么需要多少产品门类?需要多少销售网点?需要多少业务人员?需要什么样的生产基地?一旦理解了这个逻辑,就很容易从后往前看,运用资源倒推的方式设计组织架构,整合社会资源,缺什么补什么。

2、系统化思考的经营理念:

以打造有利于“企业健康发展的生物链”为目标,营造有利于建立竞争壁垒的生态环境,走厚利经营的新路,避免头疼医头,顾此失彼,与“鱼与熊掌不可兼得”的思维模式正相反。4年前帮助大庆北岛冷饮公司做战略咨询时,我与各个职能部门的人谈如何提高质量和效率,当时负责仓储物流的经理带着我到仓库去考察。她告诉我,由于装一辆车耗时2小时,同时可以装6辆车,所以一天也就是30多车,一到夏季就会形成瓶颈,供不应求。我就问他们如何才能提高装车的速度,他们说已经尽力了,没有办法再提高了。我到他们的装车现场一看,发现一个严重的问题,因为不同冷饮的包装箱大小不一,所以到最后需要不断地尝试不同尺寸的包装箱,以便把整个货车装满,提高保温效果。我就问他们为何不用一样的包装箱,他们说研发部设计的产品为了满足市场需求,本来就大小不一,形状不一,结果是内外包装都不一样,浪费严重,库存加大,装车麻烦。于是我要求研发部门从源头入手,设计产品包装时要考虑到装车的问题,只有系统性思考才能治本。

3、利他化驱动的双赢策略:

基于“利他主义”的核心理念去做企业,挖掘目标用户未被满足的需求,帮助用户解决实际问题,从而达到引导消费的境界,摆脱一味求着用户的被动局面,这种理念与“用户是上帝”的误导正相反。去年我给浙江舜宇光学做咨询的时候,与负责显微镜业务的老总和研发人员一起去拜访北京人民医院病理科的医生,他们关注问产品方面和竞争方面的问题,而我关心的是医生目前最头疼什么,我如何能帮助他们解决难题。经过几个小时的沟通,医院病理科的老领导(专家)告诉我们,医院病理科存在三个问题:一是收入低(就那么点死工资),二是工作强度大(整天趴着看显微镜),三是风险高(一旦判断失误就会引发医患纠纷)。理解了医院的困惑,问题就解决了一半,于是站在“利他”的立场上我给他们提出了建议,即改变目前的商业模式,从卖产品到卖解决方案,把移动互联、平台化运作、WiFi、4K显示、图像处理等技术整合起来,形成完整的解决方案,由于本项目尚在进行中,就不多讲了。

4、剧本化分工的操作模式:

战略设计能否落地取决于“执行力”是否到位,而提高执行力的关键是战略任务的分解,即把实现目标的各项任务分解到具体责任人头上,让每个人都清楚自己在总体战略中扮演什么角色,担当什么重任,知道在什么时间做什么事情,应当做成什么样子,这与“喊口号做样子”的做法正相反。过去两年我帮助洛阳新恒顺地产做战略规划和管理咨询,教他们学会了如何分解任务,即把一项任务分解成20多个步骤,通过动词开头的表达方式,很清楚地描述每一步该做什么。有了详细的动作,就很容易监督检查是否做到位了,同时在做的过程中不断地与平级,上级,下级进行沟通确认,征求意见,达成共识,唯有这样才能从根本上提高执行力,形成团队配合的文化。

5、图形化描述的沟通方法:

提高沟通效率是“让全体员工达成共识”的关键所在,通过图形化的描述和生动的图片,形成通俗易懂的视觉语言,激发员工的主人翁精神,让大家知道为何而战,但是图形化的描述一定要接地气,让员工的脑子里有画面感。我给云南沃森生物做完战略规划后,针对企业文化与高管团队一起进行了梳理,通过角色扮演让大家理解企业文化的内涵。然后把企业文化做成剧本,通过Flash的方式,形成场景教学片,让大家通过有趣的故事情节理解哪些行为是公司提倡的,哪些行为是公司反对的,一目了然。为了让大家对未来有一个清晰的认知,我们做出了第一版的企业愿景图,让每个员工看了以后就明白,不用过多解释,不用培训员工,大家一看就懂。

为什么要做顶层设计?

1、中国企业的转型升级已经迫在眉睫,没有顶层设计就如同失去航标灯的轮船,只能随波逐流,渐渐失去控制力。

2、改革已经进入深水区,竞争环境越来越复杂,摸着石头过河的方式让企业付出了沉重的代价,交了很多学费,走了很多弯路。

3、过去那种靠一个好点子,一个好想法就能战胜对手的时代已经一去不复返了,没有核心竞争力就一定没有未来。

4、没有话语权,主动权,主导权的经营模式令很多企业陷入窘境,只能委曲求全,被动挨打,靠微利经营勉强活着。

5、多数企业的执行力低下,部门之间扯皮推诿,各唱各的调,各走各的路,无法形成合力,令老板们筋疲力尽。

6、让企业从偶然成功转向必然成功,即找到企业初期成功的逻辑,提炼出来成功的核心要素,让成功可以复制,让成功可以延续。

7、从机会型成功转向实力型成功,不能停留在抓机会这个层面上,必须完成从游击队到正规军的蜕变,靠实力去赢得竞争。

8、从单打独斗到转向生态系统建设,企业要想做大做强,必须借助社会的力量,通过整合社会资源,来打造一个有利于企业发展的生物链。

9、从个人英雄主义到规范化操作,企业大到一定程度就不能靠几个销售明星,几个设计精英去打天下,必须形成标准化的运作流程和创新体系,批量制造优秀的人才。

10、让员工从本位主义到大局意识,企业内部的管理一般都是按照职能部门来划分的,很容易导致条块分隔,各个职能利用自己的“立法权”来保护本职能的利益。

顶层设计都包括哪些方面?

顶层设计涉及企业管理的方方面面,我认为最重要,最紧迫的是六大方面:企业战略规划,商业模式设计,产品创新体系,内部管控体系,沟通激励机制,企业文化建设。这些系统性的体系搭建起来之后,企业在未来五年往哪里走?通过什么样的模式去赚钱?如何开发出有独到价值的拳头产品?如何建设完善的内部管控体系?如何激发全体员工的主人翁精神?如何形成经营人心的土壤?就有了清晰的答案,就会形成一套科学的经营管理体系,把企业家从事无巨细的日常工作中解放出来,把精力用在把握未来商机和宏观节点控制上面。我常说,一个经营好的企业赚钱,一个管理好的企业健康,一个文化好的企业快乐。

1、企业战略规划:战略不是很多人所误解的目标,也不是把目标分解的过程,而是实现目标的路径和具体的方法,就像是一个企业的导航系统,负责引导企业沿着正确的航向前进,通过制订企业的五年战略规划,让大家看到未来和希望,减少决策的变量和不确定性。

2、商业模式设计:商业模式设计是企业进入一个新行业,开发一类新产品,或者进行转型升级时才会用到的一个方法论,旨在用严密的逻辑说服自己,投资者和用户。通过商业模式设计,明确企业把产品或服务推向市场的模型,即通过什么样的渠道或者中间环节,以高质量,高效率,低成本的运营模式实现赢利目标,让客户得到更多的利益和便利,从而找到一家企业建立竞争优势的着力点。

3、产品创新体系:是一个企业的硬件系统,也是绝大多数中国企业最不重视的一个方面,因为过去30年,大家对营销的理解出现了偏差,以为广告,宣传,促销就是营销,而把营销最重要的工作“提高产品力”甩在了脑后,所以必须尽快纠偏,让企业回归到市场营销的本质,回到原点,即根据客户未被满足的需求,去开发有独到价值的好产品,给目标客户一个非买不可的理由。

4、内部管控体系:是一个企业的保障系统,人性化的管理离不开规范而科学的制度,流程和方法,企业需要建立一整套“规定动作”,让大家有章可循,避免出现越位或缺位。通过建立内部客户机制,明确不同职能部门之间的相互关系,通过握手协议解决掉链子的问题。

5、沟通激励机制:是一个企业的动力系统,通过系统化、规范化的沟通和激励机制调动大家的主观能动性,让大家为了个人的利益最大化而努力工作,让每个人看到未来,知道自己的职业生涯规划,知道只要自己努力就会取得成功,这才是真正意义上的“中国梦”,即激发大家的主人翁精神,焕发出正能量。

6、企业文化建设:是一个企业的平衡系统,根据老板的价值观念和企业的发展战略,企业要形成可以落地执行的,非常具体的行为规范,千万不要把企业文化建设变成“群众运动”,更不要把企业文化变成挂在墙上的“口号”,要知道企业文化是根植于员工内心深处的一种信仰,是一种自律的行为,需要自上而下的传承,因为员工不看领导怎么说,只看领导怎么做。所以说企业文化不是说出来的,而是做出来的。

顶层设计的起点在哪里?

顶层设计要从转变老板的思维方式开始,因为过去很多年大家已经习惯了“摸着石头过河”,走一步看一步,在浮躁的环境驱使下,大家一味地追求快,什么快鱼吃慢鱼,先开枪后瞄准,都是奇谈怪论。于是,老板们过分地追求速度而忽视了质量,过分地追求结果而忽视了过程。当然,大家可以找借口进行自我安慰,对于没有顶层设计导致的问题进行辩解,美名其曰不断地改进与优化,这与我们当初进入跨国公司时接受的理念截然相反。因为西方企业注重过程控制,相信过程正确,结果必然正确;而且西方企业注重顶层设计,不管什么事情一定要想周到了再做,磨刀不误砍柴工。他们提倡的理念是:第一次做就要做对。短期看花时间进行顶层设计耽误了一些时间,但是长期看可以少走弯路,少缴学费,到头来速度更快。

从目前的社会舆论看,大家刚刚开始谈论顶层设计,还处于概念普及的阶段,很多老板还没有真正意识到顶层设计的重要性和紧迫性,因为大家忙于解决今天企业面临的困难和问题,一直在低头拉车,而忘了抬头看路,他们没有意识到企业今天面临的这些困难或问题之所以会发生,其根源大多与没有顶层设计有关。如果大家看过稻盛和夫的《活法》,也许还记得他的一个重要观点,那就是一个人要想成功,需要天赋,知识,技能,这三个要素的得分是从0到100分,所以越高越好,但是还有一个要素比这三个要素更重要,那就是思维方式,因为其得分是从-100到+100,一旦思维方式错了,结果就是负的,不过他没有详谈改变思维方式从哪里入手。

理解了顶层设计的定义和内涵之后,就要进行诊断,即找出制约企业健康发展的短板,明确下一步的着力点。然后是聘请做过顶层设计的实战专家(高级职业经理人)深入企业进行一对一咨询,通过传帮带的方式让管理层掌握做顶层设计的技能,或者参加高品质的顶层设计特训营,通过实战演练学习顶层设计的方法论。最后是把任务进行分解,通过常态化的检查站制度,确保各项任务达到预期目标,进行动态调整,实时纠偏。

顶层设计过程中的误区

企业在进行顶层设计的过程中,一定要避免出现三个问题,那就是:赶时髦,跟错人,想当然,否则很容易进入雷区或掉进陷阱,到最后走向反面。

首先,我们来看看“赶时髦”的问题。这是企业界也无法摆脱的一个问题,一旦某个概念成为社会上的热门话题,很多企业都会沉不住气,生怕自己落伍,在没有搞清楚是怎么回事之前就盲目跟风,就像过去半年大家热衷于谈论“互联网思维”一样,很多老板把“互联网思维”挂在嘴边,要求大家用“互联网思维”去做事,唯恐别人说他Out了,可是大家对什么是“互联网思维”都没搞明白,只是几个单词的拼凑,结果必然是无从下手。在我看来根本就不存在“互联网思维”这个概念,而是到了互联网这个时代,人们的思维方式要改变,所以正确的说法是“互联网时代的商业思维”。

其次,是“跟错人”的问题。随着顶层设计的概念开始流行,社会上很多培训公司,大学商学院,培训师纷纷开办顶层设计的课程,很多“伪专家”都是看了别人写的书,听了别人讲的一些观点,采用“新瓶装旧酒”的方式进行拼凑。甚至直接把我书上的内容粘贴过去,变成他自己的观点。其实这些“伪专家”有一些共同的特征,很容易识别,那就是他们过去从未在企业里做过顶层设计,甚至没有在规范化的大公司里担任高管的工作经历,是一些只看过猪跑,没吃过猪肉的人,尽管没有吃过猪肉,他们却敢在大家面前大谈猪肉如何好吃,猪肉如何烹制,让大家听的垂涎欲滴。当今中国的培训业也像中国的制造业一样,陷入了跟随、抄袭、模仿的怪圈,“假冒伪劣”产品横行。由于很多老板的辨别能力有限,很容易被那些敢说大话的销售人员所误导。一旦老板在认知上出现了偏差,就很容易误入歧途,贻误战机。

第三,是“想当然”的问题。多年的愚民式教育,让大多数人失去了质疑的能力,中国社会反复上演着“集体无意识”的悲剧,人们在不了解情况的前提下,仅凭媒体(网络)上的一些片面信息就急于下结论,所以很容易被煽动,被误导。这种思维模式体现在企业里就是做事想当然,很多领导者做决策时根本不做市场调研,也没有数据做支撑,而是拍脑袋做决策。面对不同的观点,很难静下心来去倾听,而是主观臆断,到头来很多决策都是顾此失彼。很多人虽然对顶层设计感兴趣,但是在没有搞清楚之前就按照自己的理解去做,很容易跑偏,就像过去这些年企业文化红火过,国学红火过,执行力红火过,企业大学红火过,最后都是不了了之。

总之,顶层设计既不像很多人想象的那么复杂,也不像很多人想象的那么简单,其精髓可以从四个维度进行总结:

出发点是标本兼治,寻找根本解,而不是头疼医头;

思维模式是从后往前看,根据目标去配置资源,问自己什么情况下能;

方法论是形成剧本,达成共识,明确分工,从而提高执行力;

最终目的是通过整合资源建立生物链,形成竞争壁垒。

最近几年“转型”又成为企业界的热门话题,从上到下都在谈转型。许多企业家和高级经理人已经意识到:应对宏观经济的转型和微观环境的变化,企业的唯一出路就是主动转型。但是到底什么是转型,转型的终极目标是什么?怎么去转型?转到哪里去?如何才能降低转型的痛苦?如何摆脱现有的困境?对于这些问题却从来没有过标准答案,所以大家按照自己想当然的理解去转型,自然是八仙过海,各显神通。

可以说,转型对很多企业家和高级经理人来说,是一个充满了诱惑和悬念的概念。大家一方面幻想着转型成功带来的好处,另一方面又担心转型不可控,不知道会发生什么问题,所以大家再一次陷入“摸着石头过河”的误区。由于顶层设计不佳,许多公司转型与升级的思路不清醒、途径不正确,往往陷入了“不转型是等死,转型是找死”的困境。

转型失败的企业有8大共性

根据这些年做管理咨询的观察和实践,我总结出来转型失败的企业普遍存在的8大类难题,不知道大家看后是否会有同感,或者至少在一个甚至几个方面有同感。

1、转型战略不明

很多企业家在过去十几年做得很成功,很多人白手起家造就了一个个有社会影响力的品牌。但是随着市场的演变、竞争对手的增加,过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始失灵,老板们开始感到困惑,找不到感觉。换句话说,很多老板已经感到跟不上时代的步伐,觉得越做越累。这类企业所面临的问题就是要想清楚从哪里突围,从哪里下手去解决制约企业发展的瓶颈问题,实现二次创业。

2、团队认识不同

大多数企业家都是绝顶聪明的社会精英,他们对行业的发展和未来,对市场的演变趋势有着深刻的洞察,他们是一批有远见、有思想的企业家。但是这些人往往与高管团队在思想意识及前瞻性预判方面存在着巨大的差距,很多老板会感到很孤独,自己的想法没有人理解,最后在企业里成为孤家寡人。因为他们不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法,如何才能让大家明白自己的心,如何让大家跟着自己往前冲。

3、执行不能到位

公司的转型战略思路是清晰的,方向是明确的,很多想法都是正确的,但是却难以执行到位,眼睁睁地看着机会流失,问题出现,令最高决策层很纠结。很多人把这种现象归结为员工素质不高,执行力不强。其实背后的真正原因大多是员工对公司新战略的认知有限,员工激励措施和沟通措施跟不上,导致无法将最高决策层的想法和决策传递到最基层,上下衔接不起来,结果就出现了断层、脱节的问题。

4、客户大量流失

企业的市场促销与策划水平很高,有很多好点子,各种活动搞得有声有色,让客户心动,但是产品创新能力却跟不上。虽然品牌知名度很高,但是美誉度和忠诚度却有限,因为品牌的内涵不足。这种情况持续下去就会在消费者心目中留下一个印象,企业想得好,说得好,却做不好,因此很难黏住客户,不得不靠持续的市场促销活动来推动市场,激发消费,一方面不断开发新客户,一方面不断失去老客户,影响了企业的利润率。

5、部门本位主义

公司经营业绩的好坏与研发设计人员没有关系,与生产、采购、质量控制等部门的管理人员也没有关系,所以大家都习惯了站在某一个职能的立场上看问题,只要确保自己部门不出事,能按时完成上级交给的任务就可以了。由于缺乏有效的机制来形成团队合作,所以大局意识是缺失的。部门间各自为政,谁的日子都不好过,你若给我找麻烦,我就给你找别扭,你不给我添乱,我也睁一只眼闭一只眼,直到形成恐怖平衡为止。

6、公司内耗严重

很多公司的组织架构都是按照传统的职能来划分的,各个职能部门因隶属不同的分管领导,便逐渐形成了一个一个的山头或帮派。由于没有基于客户价值链来进行组织架构设计,更没有建立内部客户制度,因此不同的职能部门之间都不清楚谁是自己的内部客户,应当对谁负责,相互之间的关系没有理顺,结果导致内耗严重,办事难,办事烦,管理者的精力不是花在满足市场需求上,而是花在内斗上。

7、内部管理滞后

很多公司经营业绩很漂亮,在外界看来是一家光鲜亮丽的成长型好企业,但是内部管理却严重滞后,内部管控跟不上自身发展节奏。正所谓“萝卜快了不洗泥”,由于企业的高速发展、迅速扩张,外表漂亮的经营业绩掩盖了很多深层次的问题,所以经常出现“掉链子”的状况。这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候并不突出,顶多就是侵蚀了企业的一些利润,但是一旦环境恶化、竞争加剧,麻烦就来了。

8、企业文化缺失

企业文化建设误入歧途。很多企业都把企业文化建设当做是轰轰烈烈、热热闹闹的运动,把很多响亮的口号、标语挂在墙上,写在公司的宣传手册里,目的是让客户、供应商和官员看,让别人觉得自己的企业有文化。这种喜欢做表面文章的风气到头来促成的企业文化,就是说一套,做一套,墙上贴的都是冠冕堂皇的口号,永远正确的废话,而员工做事的时候却是另一套,言行不一,大家没有共同的价值观和行为准则,企业文化形同虚设。

当然,转型期的中国企业普遍存在的共性问题还有很多,只要大家静下心来,带着谦卑的心态去学习,就不难发现问题,解决问题。

公司转型过程中普遍存在的两个思维误区

在我看来,中国企业转型过程中普遍存在两个思维误区:一个是盲目悲观,另一个是盲目乐观。

1、盲目悲观

所谓盲目悲观,是说很多人误以为转型没有前车之鉴,更没有可以学习与参照的对象,只能自己去摸索,认为“交学费”是肯定的,出现问题是必然的,由于担心转型失败,因此不敢大胆地去调整。过去十多年中,我与很多老板和高管打过交道,大家在最初与我沟通的时候,往往非常固执地认为自己的行业存在的问题是特殊的,是其他行业所没有的,自己这个企业的问题也是特殊的,是其他企业所没有的,所以不认为有现成的方案可以参照,更不相信有“鱼与熊掌可以兼得”的两全其美的方案。

我在这里想借用通用电气前CEO杰克•韦尔奇的一个说法:当你遇到经营管理难题的时候,不要关起门来思考,而是走出门去交流。我坚信你们现在遇到的各种难题在这个世界上都曾经发生过,作为一名管理者,你的任务就是找到别人解决问题的方案,你的问题自然而然就解决了。

我认为,这种开放的思维模式是企业转型的基础,没有开放的心态,就很难从困境中走出来。以我十多年从事管理咨询的经验来看,不同行业的企业所面临的挑战其实都是相通的,挖到深处之后就会发现存在共性。其实这里同样存在一个“二八”法则,即80%的问题都是普遍存在的、类似的问题,而解决这些问题的办法也是大道相通,只要你用科学的方法论去寻找问题的本质,找到导致表面问题的根源所在,就不难发现根本解,从而实现标本兼治。

2、盲目乐观

所谓盲目乐观,是说很多人对转型过程中可能遇到的问题缺乏认知,过于自负。这一点是不难理解的,不管是多大规模的企业,把一家公司从小做大都不是一件容易的事,每个老板和高管都是身经百战过来的,都有骄傲的理由和资本。但是随着企业规模的扩大,经营管理的难度会呈几何级数上升,问题会变得越来越复杂,驾驭起来越来越难,这是很多人没有意识到的,也是导致问题的根源。

面对错综复杂的问题,有些人过于乐观,容易“想当然”地用过去的经验和别人的说法去做判断,这些人大多信奉这样一个理念:没吃过猪肉,还没有见过猪跑吗?他们往往把复杂的问题看简单了,要知道看过猪跑和吃过猪肉是两个层次的概念,没有吃过猪肉的人尽管看到过猪跑,但是猪肉到底是什么滋味他们并不清楚,而只能停留在对猪肉的幻想阶段,不可能找到感觉。

我坚信这样一个逻辑,对于老板来说,真正的危险,既不是那些整天令你头疼和困惑的难题,也不是那些让你纠结的现实麻烦,而是你意想不到的很多潜在的问题,即在你视线之外的危险。所以转型前一定要明白这个道理:真正的危险均在视线之外。为了避免陷入误区,就要请明白人(过来人和有经验的人)帮忙挖出企业里存在的“死角”,找到“盲区”,发现“陷阱”。换句话说就是把所有可能发生的潜在问题都列举出来,把可能导致问题的环节都想到,这样才能在脑海里成像,防患于未然,并将解决方案在自己脑子里进行预演,像放电影一样从头到尾多走几遍,直到看清最终的结果为止。

过去这些年,很多企业推出的政策之所以朝令夕改,很多制度之所以得不到下面员工的拥护,就是因为事先没有进行足够的调研,没有进行预演,更没有按照设想的流程排练,所以推出后不久就被迫终止,令当事人非常尴尬,被员工耻笑,政策和制度也渐渐地失去了权威性和严肃性。这一切都是过于自负导致的,所以建议大家今后不管是制定什么制度,一定不要盲目乐观,更不能高高在上,以为自己拥有制定规矩的权力,想怎么办就怎么办,必须把问题的复杂度想清楚,把各种可能发生的问题想清楚,要认真听取所有利益相关者的意见,而不仅仅是围着老板转。

转型需要有一颗谦卑的心,需要摆脱过去的惯性思维,要学会用巧劲,进行微创新,用最省力的方式来完成转型。

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