企业管理之道:标准化管理的中国式思考

在医药企业的员工管理中,忠诚敬业和标准管理是可以和谐共生的,前者对后者的促进作用是不可忽视的,关键是两者要有机结合;前者体现的不仅是一种妥协和中庸,更是一种精神的力量。管理标准属于理性的范畴,忠诚敬业具感性的特质。未来的企业管理一定是理性标准框架下充满着感性的忠诚和敬业。

企业需要标准化管理,管理标准化需要管理平台。但现实情况是:总是有许多标准在执行时被冻结,总是有许多标准在执行时被人为扭曲。标准化管理问题成了许多职场打工者必须面对的问题,同时也是希望基业长青的老板们必须正视的观念问题。

忠诚敬业与标准管理能否共生

在不少国有大中型医药企业,大凡受领导表扬的员工都有一个特点,那就是这些员工利用休息时间多干了很多工作。不管给加班费还是不给,也无论做事的效率和策略如何,因为员工大部分时间在企业内,这样的员工就被认为是优秀的、忠诚的、敬业的。

其实,管理先进的公司不会轻易让员工无缘无故地加班,即使加班了也要严格管理,要尽量避免随机性太强造成企业的损失。特别是很多外企,会倡导员工高效务实地工作,充分利用好工作时间,不提倡加班。在这些公司,经常加班的员工会给人两种印象:一是占公司便宜,赚取加班费;二是工作效率低下,笨鸟先飞。不管哪种印象,都和国企以及我们通常的价值观相背离,这必须引起我们的深思。

实际上,国有大中型企业改制后,这类优秀员工下岗的最多,原因不外乎是这类员工创新意识差,而其他员工在严格的管理指标和标准约束下也一样能达到这样的敬业和努力的程度。由此看来,员工敬业和忠诚与否,也在于企业的教育和管理标准。未来希望企业靠专业和创新兴盛,靠标准化管理来保障效益。虽然企业文化是企业管理中不可或缺的一部分,但如果没有规范的标准,帖多少标语、喊多少口号都是没有用的。

任何一家企业都希望员工更多地忠诚于企业、更加敬业,这没有错。但是,一些培养并巩固职工对企业的忠诚和敬业的方式,却往往有失误的地方。管理者应该清醒地知道:员工自觉的忠诚和敬业其实是不可控的,一旦遭遇外界足够的诱惑,或者遇到了无法排解的困惑,自觉的忠诚和敬业就会“退居二线”,当前频繁的员工跳槽现象就是最好的证明;但标准化管理模式下催生的忠诚和敬业要求(往往表现在一些具体的行为规范上),因为与工资收入、日常工作流程等紧密结合在一起,这对企业来说是可控的,因而效果也是不容置疑的。所以,我们看到很多外企员工的忠诚敬业基本上都只在工作时间体现出来,而且要依靠团队的力量才能充分体现,每个单独的分子似乎都很平常,但工作效率确实很高,这就是标准化管理的结晶。

国内很多国有药企和民营药企之所以一再抓典型、培养劳模,就是希望其能起到先锋模范带头作用,但这和管理军队是有区别的。因为军队有着极其明确而精细的标准化管理制度,连行为准则都有着极其规范的标准化程序,所以军队的战斗力强,从这可见标准的制约性和有效性。

所以笔者认为,凡是特别热衷于开表彰大会和劳模大会的企业,管理往往原始简单,人性化过于浓厚,管理标准也一定十分粗放,可执行性也不会很强。其实,忠诚敬业和标准管理是可以和谐共生的。标准化可以促进企业效益的提高,同时间接培育普通意义上的优秀员工,使之达到劳模的工作状态和劳动生产率;而忠诚敬业对标准管理的促进作用也是不可忽视的,关键是两者要有机结合,前者体现的不仅是一种妥协和中庸,更是一种精神的力量。管理标准属于理性的范畴,忠诚敬业的特质是感性的,未来的企业管理一定是理性标准框架下充满着感性的忠诚和敬业。

“对事不对人”引发双重标准

几乎所有的企业都会旗帜鲜明地反对帮派和小团体主义,但看看国内那些大企业,很少没有帮派之争的。高层们常常是一边在声嘶力竭地反对别人搞帮派,却在背地里悉心培育自己的支持力量,美其名曰“志同道合”,站“队”和站“对”一度成为职场的生存话题。这导致了很多企业的风气不正,很多职场员工都无奈地喟叹:中国的人际关系太复杂。有很多人还没有等到上司提升去补充空位,就做了内耗的牺牲品;或者在顶头上司被淘汰之后换来新上司,继续重复过去的故事。

因为利益之争或个人喜好的不同,很多情况下“对事不对人”便成了上司刁难下属的一个堂而皇之的理由。这个连伟人都无法做到的大境界,却成了很多心胸狭窄之人的口头禅和自我标榜的高招。所以常常导致标准在他们的权限里被过度挖掘引伸,最终成为服务于自身利益的一个工具。管理标准这时也成了双重标准:同伙、亲信和朋友犯了错误,能瞒天过海就含糊过去,能轻轻带过就走走形式,实在不行就表面重罚、暗地弥补;而对对立者、不听话者、需要整治者,则会没错误也要为其创造犯错的机会,犯了错误的一切从重从严处罚。

谁摊上这样的上司,都将是一种残酷的磨难。所以,在帮派体系严重的企业组织中,慢慢地下属大都成了上司的跟班和同伙,逐渐也有了小团体和部门利益,职场的官官相护随之也会衍生出来,标准被双重化后成了树立自身或者小团体核心竞争力的磁石,职场上和官场上的集体迸盘现象更是屡见不鲜。这不能不说是对中国企业在标准化管理上的一大嘲讽。

要想改变企业标准化管理的传统思维和混乱状态,需要逐渐改变管理者的传统思想,包括党同伐异、官官相护、得饶人处且饶人等所谓灵活的思维模式——大大小小的事情都喜欢灵活处理,领导具有绝对的权限和空间。有了这样的思维模式,员工只认领导而漠视标准,领导会身心俱疲,陷入千头万绪的困扰和对权力的膜拜之中而不能自拔,也容易因为权力的失控而铸成大错。

够不着的标准并不是好标准

“这个月员工都超额完成了任务,光奖金就支付了200多万元,看来我们的标准定低了,需要马上调整。”

“最近销售员工状态不太好,这个月就1个员工勉强达到了指标,是不是最近这次指标调得过高了?”

这是很多企业面对销售部业绩考核时经常出现的情景。企业为了让员工达到一个全力以赴的亢奋工作状态,往往设计出多劳多得的薪酬体系,以销量来分配提成,这是市场经济条件下一个很好的利益驱动杠杆。但有些企业想让马儿跑,又不想让马儿吃草,千方百计设计的工资标准就是希望员工努力干活,工资还是在你所期望的那个不太高的成本上。这可能吗?当员工知道了你在逗他玩的时候,你的多劳多得在他们那里就不灵了。一旦他们认为多劳也不多得的时候,一部分留下的是混子,精英都会弃你而去。

很多人知道那个“饿鱼163”的实验故事。故事大意是:在一个封闭的鱼缸内把一条饥饿的鱼放在透明玻璃板的一侧,另一侧放了很多小鱼在自由游弋,结果饥饿的鱼不断拼命地想冲过去吃小鱼,碰到玻璃板后它仍然不会死心,还会继续去再撞。结果发现,到163次之后,鱼变得伤痕累累,不再试图冲过去吃小鱼了。这时,如果把玻璃挡板拿开,你会惊奇地发现,这只饥饿的鱼还只是呆呆地望着小鱼而不敢游过去吃食。

这个故事阐明了一个道理:任何有理性的人或动物都不想一味地做无用功,所以管理者不要把员工当傻子。企业控制成本是对的,绩效考核也不应该永远一成不变,关键是要让员工领悟和相信你的做法,认为你阐述的价值观是可信的,这样,企业管理中标准化的力量才会体现出来,标准才有作用。否则,高不可攀甚至无人去攀的标准无异于乌托邦和海市蜃楼,没有任何实质性的意义。萝卜对永远吃不到的驴的激励作用只能是暂时的,当它发现可能累死也吃不到的时候,它一定会停下来歇息的。最后它一定是饿死,而不会愚蠢到累死。

标准管理不需要“曾经”

功过相抵和戴罪立功,自古以来都是中国高明的管理者给有一技之长或者有历史功勋者超越他人的特权和空间。中国古代的立法以及考试制度等都存在着标准化之外的阶级印痕——给有特权的人更多便利和弹性。这一理念对中国企业管理的标准化建设产生了非常大的影响。便利和特权存在,标准就难以有正常发挥的空间,因为任何人要找到一个让自己享受特权的理由并不难。这样一来,所谓标准又变成老板和高层的意志了,大家还是会逐渐淡忘标准转而去讨好领导,或者极力避免惹领导生气,对标准依旧漠视。

如果中国的医药企业依然在标准化管理的体系中加入更多的“曾经”、“以往”等字眼,那么带着历史痕迹的“标准”是不会有新时代气息的。“标准”的弹性过大,因人而异,因事而异,以领导的意愿为准则,以群众的表决为依据,其实很多时候这些可能都是错误的。就像文革期间,不少群众表决的东西往往是冤枉的,人们都拿着语录看世界,跟着头头喊口号,这样表决的东西有价值才怪了。

企业的标准化管理应该是在尽可能详细的情况下,将每件事情的程序和步骤、危机事件处理、业绩突出的奖励、违规操作和失误应该给予的处罚等等具体化。也就是说每一个环节都要做到有章可循,每个决定都要是有“法”可依的,让员工明晰标准,遵守标准,尊崇标准。考核有依据,工作有标准,尽量淡化人为因素,这其实就是简单化管理的一种思维模式。

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