互联网时代企业的五项修炼

互联网时代是必然的趋势,在这个大势下,企业生存和发展的核心竞争力是什么?

当然企业的战略定位不同、资源不同所拥有的核心竞争力也不同。我总结了一组常见的核心竞争力指标,对照很多知名的企业,发现它们都在这五个方面做得不错,比如苹果、IBM、星巴克、海底捞、优菜网等。

互联网时代企业的五项修炼分别是:简单而有力的商业模式、让员工有创业的感觉、尽最大可能整合资源、把自己擅长的事情做到极致、给客户完美的体验,我称其为“田五条”。

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1、简单而有力的商业模式

商业模式是一个很大的话题,我这里只简单地讲成功商业模式的两个特点。

第一个特点是简单。简单也是互联网时代的必然趋势,在互联网如此发达、客户选择的余地如此众多、整合资源又如此方便的生存环境下,一个企业要是还想面面俱到,什么都做,就是一种愚蠢的做法。企业只要在某一个细分市场能够做得很成功就非常不错了。

特劳特的定位理论也说,最佳的产品定位成为某一领域——哪怕是很窄的领域中某类产品的代名词就是最大的成功。简单才容易传播,才容易规模复制。

苹果公司年销售收入近千亿美元,却只有四五个品类不足二十款产品。海底捞只经营火锅,简单的几种锅底加上有限的菜品。所以,关键不是产品是否齐全,而是产品定位能不能聚焦,能不能找准客户的需求,能够实现规模销售。

系统论认为,一个简单的模式被复制,系统走向有序,企业在创新的时候就要考虑到可复制性。很多人唱反调说,如果某种东西做得太容易复制的话,会给竞争对手提供模仿的便利。

我却认为,简单完全可以深邃,做到竞争对手不容易复制。很多事情说起来简单,但复制起来很难,比如说星巴克倡导将心注入咖啡,给客户第三空间,这听起来是多么简单的主张,但唯有星巴克把这种简单做到了极致,他们的一切努力都紧密围绕给客户一个安全、舒适、放松的第三空间这一宗旨,而不仅仅是销售咖啡。竞争对手很难模仿。

稻盛和夫的管理哲学、杰克·韦尔奇的管理思想、丰田精益生产的思想,说起来都很简单,但确实没有企业能够完全复制,是因为人家理解得更深邃,执行得更到位,知道和做到之间的差距才是真正的差距。

成功的道理就是一层窗户纸,捅破很容易,但做到很难!所以成功是学不会的,只有践行才能真懂,如果真去践行也必然会随需应变地发展,管理中几乎不存在完全照搬别人的模式而取得成功的。

第二个特点是有力。所谓有力就是抓住客户需求,有相对长久的竞争优势。

抓住客户需求,产品和服务对客户来说要非常重要,最好是有不可替代的价值;相对长久的竞争优势往往靠技术壁垒、品牌营造和独特的服务实现。

在互联网时代要做到商业模式有力是件相对比较困难的事情,如果商业模式不能持续有力,那就要善于变化,不断寻找有力的商业模式。所以我认为,未来企业的竞争会演变为变革速度和成功率的竞争。

2、让员工有创业的感觉

我认为这一点是互联网时代最重要的特点。社会发展的趋势是员工和老板的权力距离越来越近。推动生产力发展的三种基本力量是资本、科技和人。

在今天,获取资本的途径越来越多,而且越来越容易,有大量的社会资本在找好的项目投资;而科技和人在推动生产力发展过程的作用越来越凸显,一个好的创意可以带来巨大的财富,客户的发展也主要依靠人。

今天的员工已经不是泰勒年代的产业工人,今天的员工跟老板一样都是推动生产力发展的重要力量,老板投资,员工投知。

给员工创业的感觉,才能有效释放蕴藏在员工身上的潜能。家庭联产承包责任制就是一个很好的例子,农民的积极性得到了极大的释放,仅仅一年时间,全国粮产量得到提升。

所以,要让员工有创业的感觉,管理层要努力做到:

建立员工对公司愿景和价值观的认同感;

激励员工坚持理想,追求专业精神;

最大可能授权,决策权下放到基层;

内部激励到位,让员工有合伙人的感觉;

让员工能直接感受到自己努力的成就;

有力的制度保障。

《商业评论》2009年4月号刊登了一篇介绍海底捞的文章——《“海底捞”的管理智慧》,从中可以看出海底捞给了员工创业的感觉,海底捞的很多分店都是员工自己要求去开的,海底捞的做法可以归纳为:

选人:员工推荐是最大来源,把员工当家人,像家人一样信任;

育人:管理先“造人”,一对一“师徒式”的单兵教练;

用人:把一些解决问题的权力交给一线员工;

留人:让员工幸福,给员工公平、尊敬的感觉,尽量解决员工后顾之忧;

晋升:只要正直、勤奋、诚实,每一个人都有机会;

经营:不刻意追求利润,利润自来;

扩张:员工要靠双手改变命运,要扩张。

3、尽最大可能整合资源

世界500强的企业都能够实现全球资源整合,IBM和GE都把全球资源整合能力作为其领导人的关键能力。

要在竞争中取胜,要么比对手更创新,要么比对手更具效率,企业家如果能够识别自己的优势和短板,把该交给别人做的事情交给别人做,该自己做的事情自己做,重新组合起来,形成最小的、最棒的业务单元,组成动态梦之队,那么保持竞争优势是必然的事情。

整合资源的意识应该是21世纪企业领导人和管理层具备的基本意识。集中优势资源获得局部精湛的绝对优势是竞争中取胜的法宝,崇尚轻资产是企业的时髦趋势。

如果企业家都能够放眼全世界整合资源,也就无形中实现了社会资源的合理配置,资源合理配置所产生的社会效用是巨大的。

苹果公司的iPad就是全球化整合资源生产的,苹果自己掌握微笑曲线的两头:原创设计和市场营销,LG为其提供9.7英寸的触摸屏,三星代工A4处理芯片,还有几家中国的公司提供外壳、电池等,最后由富士康集成。

整合资源让苹果有效控制了成本,实现了高效的生产,而获取了最大的利润。一台售价499美元的iPad,成本仅仅219.35美元,利润高达279.65美元。

4、把自己擅长的事情做到极致

接着上面苹果的案例谈,苹果不仅有效地全球化整合资源,更重要的是抓住自己的核心能力,做到了淋漓尽致。有人说乔布斯一手抓产品创新,一手抓市场营销,而且把两者都做得淋漓尽致。

苹果的iPad让八十岁的老人和八岁的顽童都爱不释手,应用程序的易用性做到极致,几乎不用看说明书按照自己的习惯就能够操作,很多游戏都是不用学习就能玩的,产品创新给了客户完美的体验。

把自己擅长的事情做到极致和全球范围内整合资源是互补的,是新木桶理论的两个方面,一个致力于把自己长板做得更长,一个致力于放眼全球找跟自己的长板能匹配的板,然后进行猛虎的组合。

既然专业,就要精益求精,就要做到NO.1,就要成为自己的核心竞争力。

5、给客户完美的体验

给客户完美的体验是说起来容易做起来难的事情。前面说过,互联网让客户变得越来越挑剔,这是因为:

互联网使得信息更透明,对比更明显,选择余地大;

互联网降低了客户选择供应商的成本,品牌忠诚度低;

网络使消息传播更迅捷,客户体验传播快且面广;

客户经验增长快、维权意识加强。

在这样的环境下,产品和服务如果不能给客户完美的体验,轻一点的后果是客户下次不再选择,严重的后果是负面评价满天飞,直接影响品牌形象甚至造成危机。

客户选择产品有两个关键时刻,一个是产品摆放在货架上的时候,要给客户一个选择它的理由,另一个是客户开始使用产品的时候,要给他一个下次还买的理由——这就是客户的体验。

为了持续保留客户和创造更大的利润空间,很多企业都向服务转型,像IBM,把自己从一个简单的产品提供商升级为一个以产品为依托的综合服务提供商。

向服务提供商转型,客户体验就显得更为重要,因为服务的提供过程和客户的消费过程同时进行,服务过程中能否给客户一种完美的感觉体验,将影响客户的认知。

服务实际就是认知工程,每次对客户的服务都在努力给客户一个正面的积极认知,我很认同MOT课程对认知的阐释:

每个人的认知是基于其看到和听到的信息而形成;

不同的人对同样的情况会形成不同的认知;

客户的认知是基于他自己的价值观判断;

认知一旦形成,便很难改变。

不能跟客户的认知争辩。

给客户一个完美的体验,需要员工训练有素而且发自内心,需要满足客户个性化的需求,需要把事情变得轻松容易。

以上五条是我根据中国传统思想归纳总结的,我用这五条分析过苹果、海底捞、星巴克等一些优秀企业,觉得无一例外都能验证。

这五条常见的核心竞争力是组织能力提升部门在开展工作中应该积极倡导的。培训是一个潜移默化的过程,不管教学员什么内容,这五条互联网时代的企业生存思想我们都在有形无形、有意无意地渗透。

事实上,我们在开展组织能力提升工作中也遵循这五条。

第一,建立简单而有力的商业模式。重心是做公司组织变革、战略落地推进器的角色,没有建太多的制度和体系,而是弥补组织变革中最紧缺的能力短板,上接战略,下接绩效。

第二,让员工有创业的感觉。我们积极倡导员工的参与,采用微行动学习的方式,激发员工的参与热情。

第三,尽最大可能整合资源。尽最大可能整合内部优秀的经理人和业务骨干当讲师,参与课程开发和授课,甚至整合社会讲师。只要人家比我们先进,花钱引进是最经济的方式。我们引进课程的原则是走精品路线,宁吃好梨一个,不吃烂梨一筐。

第四,把自己擅长的事情做到极致。最专业的是对教育的理解,教育学本身是个专业,四年来我们钻研了大量的教育学和心理学典籍,学习了很多专业的培养和培训方法。我们扮演了学习过程中专家的角色,跟实际业务深度结合,以我们对教育教学的深度理解赢得业务部门的支持和尊重。

第五,给客户完美的体验。培训过程是彻头彻尾的服务过程,我们一直坚持精品路线不动摇,我们不轻易开课,开的课都是精品,让学员忘不了。

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