为什么你的员工不关心公司是否取得成功?

尽管我不想这样,但我还是经常告诉客户:“你的员工不关心你的公司是否取得成功。”这是一个大胆的挑衅性声明。

他们会说:“不会吧,他们依赖我和我的公司。他们需要他们的工资、福利和工作。”

这很可能是真的,但这并不意味着他们真的关心。

你的员工真的敬业吗?

敬业度是问题所在。员工会正常出勤,他们会做事情,会完成任务,甚至会很忙。但他们真的敬业吗?他们真的致力于为公司效力,帮助公司实现其使命吗?他们真的跟老板一样关心公司吗?还是说他们只是装装样子,因为这能够满足他们的需求?研究结果令人感到沮丧。

在一项全国调查中,盖洛普咨询公司发现,74%年龄在18周岁以上的美国员工在工作中不敬业。(如果你认为这个比例很高的话,80%的英国员工在工作中不敬业,88%的泰国员工在工作中不敬业!)在这些不敬业的员工中,19%的员工被认为是“积极不敬业”,即从根本上与自己的工作脱节。

在一项覆盖超过20个行业近20万员工的元研究中,盖洛普对不敬业产生的影响进行了衡量。相较于敬业度较高的员工,敬业度较低的员工流失率更高。更加让人感到吃惊的是敬业度对流失率的影响程度。即便是在就业形势相对稳定的公司中,相较于敬业度较高的员工,敬业度较低的员工的流失率要高出60%至100%以上。

高流失率的成本是有据可查的。据萨拉托加研究所估计,招聘并培训一名非豁免员工(non-exempt employees,一般是工厂里的技工或操作员,在劳工法最低工资条例管制之内,工作超时要付加班工资)的员工替换成本大约在1100美元左右;招聘并培训一名豁免员工(exempt employees,一般是文职,不受劳工法最低薪资条例所限制,工作超时无法拿到加班工资)的员工替换成本大约在9000美元左右。

除此之外,在对新员工进行培训的过程中,生产力会下降:如果是豁免员工的话,最少会损失大约三到六个月的工资和福利;如果是非豁免员工的话,最少会损失大约十二个月的工资和福利。

替换一名销售人员或管理人员的成本常常远高于一名非豁免员工的流失率成本。最终还需要加上在寻找和招聘一名替换员工的过程中职位空缺带来的生产力成本。

就好像这还不够糟糕一样,如果不敬业的员工不离职的话,成本会更高。据盖洛普估计,在美国,相较于积极敬业的员工,积极不敬业的员工每年的旷工天数会多出1.183亿天。而他们更高的医疗保健、工伤赔偿和安全成本则更难衡量。

然而,不敬业的员工带来的最普遍的问题并不是因为他们辞职或旷工,而是正常出勤。他们有任务不去完成,有问题不去解决。他们的态度会对周围的同事产生负面影响。他们只是准时上下班,消极怠工。

这个问题非常猖獗,以至于催生了一个新词:“出勤主义”。盖洛普发现,不敬业的员工的累积效应,不论是否出勤,都会降低客户忠诚度、销售额和利润率。

拿什么激励你的员工?

那么,企业领导应该怎么办呢?很多人认为,工资和福利能够提高员工的敬业度。他们需要对此重新思考。

Herzberg、Mausner和Snyderman对工作满意度进行的标志性研究发现,工资是一个去激励因素,而不是一个激励因素。换言之,降低员工的工资会让他们减少工作量,但提高员工的工资并不会让他们增加工作量。

正如马斯洛所言,人们是受到需求激励的,而其中一些需求要比其他一些需求更加根本。如果一个人吃不饱的话,他就不会关心玩乐和社交活动。一旦基本需求得到了满足,注意力自然而然会转向更高层次的需求。

尽管这并不新鲜,但请思考一下这对于一个工作场所来说意味着什么。很明显,人们之所以工作,是为了赚取生存所需的资源,可一旦他们的生存需求得到了满足,他们的注意力就会转向别的地方。其他事情将变得重要,例如社交和关系需求。

最终,一个人的注意力会转向自我实现,即成长和发展需求。如果他们无法在工作过程中得到成长和发展的话,他们就会将他们的热情、创意和渴望投入到工作场所之外的活动中或者是寻找一份其他的工作。不管怎样,他们的雇主都会遭受损失。以曾任一家技术外包公司营销总监的克伦·赫顿为例:

“我努力获得晋升机会,努力获得更高工资。一旦实现了这些目标,愉快感总是短暂的。很快,我就像晋升之前一样感到情绪低落,感到打不起精神。

随后,我开始寻找一份我感觉自己能够做出贡献的工作,开始更多参与社区事务。我意识到,这并不仅仅是金钱这么简单。”

这种在工作场所之外寻找满足感的倾向正在与日俱增。现如今的企业领导主要都是战后婴儿潮时期出生的,而现如今的员工主要都是X世代。X世代的员工更加倾向于期待较高的工资和福利,然后在工作之外寻找满足感。

当然,提高工资、奖金以及各种褒奖能够暂时提高员工满意度和敬业度,这对于营造健康的工作环境来说是必需的。但这并不能增强员工的主人翁姿态。逐步提高工资和奖金并不是提高员工敬业度的长期可行战略。

最终,任何提高员工敬业度的战略必须满足员工的最高需求,即自我实现。如果员工认为他们正在不断学习成长,他们的努力能够推动实现更高的愿景,他们将变得敬业并保持敬业。现在,我们来看看提高员工敬业度的两个方法。

合作的力量

“人们不洗租来的汽车。”这句话说明了人类行为的一个基本事实:人们关心自己拥有的东西。传统的阶层决策,即所谓的“权威”领导风格,从本质上来说就会造成不敬业。执行关键决定的人常常不是做出关键决定的人。这就是阶层决策,我们对此习以为常。

大多数企业所有者和管理人员希望手下的员工能够努力工作,负起责任。大多数员工知道他们无法掌控自己的命运,其他人不断做出影响他们的决定。他们必须执行其他人的决定,不论自己是否认同,也不论有没有人征求自己的意见。这不断让他们意识到自己在决策体系中的较低地位,不断强化不敬业度。

很多富有能力且充满善意的领导会在做出关键决定之前与下属进行协商(并在做出关键决定之后向下属进行解释)。这有助于表明领导关心下属。员工会感到自己的意见是重要的。

但不论公司怎么装扮,归根结底,做出决定的是别人,而不是他们,每个人都知道这一点。这意味着,这是管理层的公司,而不是他们的公司。这是老板的汽车,如果没人要求的话,他们不会去洗。

那么,公司领导如何让员工感到这同样是他们的公司呢?他们必须参与到决策中。真正参与进来,而不仅仅是在宣布决定之前进行协商。真正的合作需要受到决定影响的人们在决策过程中拥有话语权。这意味着,如果管理层计划让公司朝着全新方向发展的话,他们必须获得大家的同意。

但在传统的管理和领导模式中,这是不可能的。大多数组织机构缺乏让一个集体——特别是一个大集体——做出重大关键决定的能力。即使他们意识到了这一局限,也不会尝试这样做。但实现这种集体决策的方法是存在的。

尽管这方面的书籍很多,但我只找到了一种全面的合作方法。这种方法涵盖了领导力、组织结构、会议、决策等内容。

显然,做出集体决定需要的时间更长,但执行集体决定需要的时间更短。做出集体决定并执行集体决定所需的总时间与传统的领导力决定基本相同。差别就在于,集体决定的效果要好得多:执行决定的人就是做出决定的人,因此每个人都能够理解决定。每个人都参与到了决策过程中,是决策成果的所有者。

经过一系列此类决策,员工会感觉自己是公司的主人。他们会努力工作,因为他们要对自己的决定,对自己的目标提供支持。这就是通过合作营造敬业度的方式方法。

目前,仅有几家公司正在积极使用这些技巧。相较于以传统方法进行管理的公司,这些公司实现了更高的生产力、更加扁平化的组织结构以及更低的员工流失率。

使命的价值

大量研究表明,拥有明确愿景的公司要比没有明确愿景的公司业绩表现更好。见多识广的公司高管和管理人员得出了明显的结论:我们需要一个愿景!

为此,由组织发展顾问组成的大军赚得盆满钵满,确保每家公司都拥有一个愿景。但这样做的效果可谓是喜忧参半,并不总能提高敬业度并提升业绩表现。很多董事会会议室墙壁上和员工手册中都能看到公司的愿景和使命,但被每个人忽略。

简而言之,一个愿景就是一个方向,是对未来理想状态的描述。要想全面调动员工,这个愿景必须满足他们的最高需求,即自我实现。

简单来说,通过参与到这个愿景中,员工必须感觉自己在做大事情,在干大事业。这个愿景必须营造一种使命感。很多愿景都是伪装成愿景的战略目标:“成为西北地区家用产品的顶级供应商。”“到2009年市场份额达到50%。”这些可能让公司领导感到兴奋,但很可能让不敬业的员工昏昏欲睡。

其他一些愿景是充满善意的委员会制定的一般呼吁:“我们将关心尊重我们的客户、我们的员工以及我们的供应商。”“我们的公司将成为我们行业的顶级医疗设备提供商。”这些旨在实现改变的真诚努力同样缺乏根本使命。

使命是一家公司的“为什么”。我们为什么存在?我们为什么在这里?我们的存在能够满足什么更高的使命?这种使命不是委员会能够制定的。

随随便便的明显答案,例如“开发制造计算机元件”或“为我们的股东创造价值”,是不行的。为了满足员工的需求,为了产生敬业度,使命必须明确,必须富有吸引力。公司领导必须对这个使命充满热情,否则其他人也不会对这个使命充满热情。这种使命只有在领导身上能够找到。

那么,使命声明是什么样的呢?软件开发公司Star Analytics的使命声明是:“通过能够实现业务卓越并丰富人文精神的实践和价值观将盈利和人性联系在一起。”请注意,这个使命声明并没有以任何方式描述这家公司提供的具体产品或服务。(他们创造一个从Hyperion Essbase到关系星形模式数据库的数据桥。)

一个好的使命声明不会提到公司的具体业务。这个使命声明最重要的成功标准就是,它是明确的,对于Star Analytics的员工来说是富有吸引力的——他们制定并实践这个使命。

如果一家公司拥有一个富有吸引力的使命,员工的敬业度就会提高。为了达到最佳效果,员工需要将自己的工作看是自己使命的表征,即员工的使命与公司的使命保持一致。这两个使命只需要相互兼容,并不需要完全相同。

Star Analytics专业服务副总裁戴维·威尔考克斯的个人使命是:“通过例证和阐述我们的人文责任培养激励人性精华,例如记住我们的源头本质,知晓我们的激励因素,对我们的行为、情感和想法负责。”请注意,尽管他的使命与公司的使命有所不同,但具有足够的一致性,能够保持一致。

要警惕没有使命,没有愿景,没有长期目标的员工。研究显示,没有自己的使命或愿景的员工更加不可能支持他们公司的使命或愿景。

这种富有吸引力的公司使命还拥有其他有益的副作用。例如,营销专家会说,最好的广告需要以富有吸引力的核心信息为基础。一个明确的更高使命是营销活动能够依赖的完美核心信息。

合作和使命是提高员工敬业度的两个有效战略。两者均旨在满足员工的最高需求,即他们的自我实现需求。两者均让员工有足够的理由在工作中兢兢业业。两种方法均能够大幅提高生产力并降低流失率和旷工现象。

下一次在办公室走动时,注意观察员工,并向自己提问:“这些员工真正敬业吗?他们真正投入到工作中了吗?”这需要你自己做出判断。

作者:蒂姆 · 凯利(Tim Kelley),全球变革推动者,国际知名的新范式系统及方法专家。他帮助过的企业包括Nabisco,ING,Oracle等。

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