刚当上经理,你就想干掉不听话员工?

作为新上任的经理,你在分配任务的时候发现有几个员工抵触你的分配。你想,居然敢挑战我的“权力”,要不要干掉他们,树立威信?

千万不要。你遭遇的,其实是每个从员工“爬”到经理,都会有的“高原反应”。高原反应是因为缺氧,你还缺乏对“权力”的正确认知。

让我们来好好聊聊“权力”这个东西。

权力是员工给的

你让人做一件事,他做了,你对他就有权力。他不做,你对他就没有权力。你对他有没有权力,取决于他听不听你的。所以,你要明白,权力,不是领导授予的;权力,是接受权力的人授予的。

这一点非常重要,我希望每一位新任的经理,甚至很多资深的管理者都必须记住:权力不是职位给的,权力是员工给的。职位,只是给了你一些用来从员工那里获得权力的工具。

所以,从员工成为经理后,你并没有自然而然地获得“权力”,你只是开始了获得这项“权力”的过程,一个让员工自愿被管理的过程,自愿把与工作相关的某些决策权力,交给你,并听从指挥的过程。

那到底有哪些工具,可以帮助你从员工那里获得权力呢?

从员工那里获得权力的5种工具

你与生俱来就有两个工具:专家权和表率权。成为经理后,职位又给你了三个工具:法定权,奖赏权,和惩罚权。

“法定权”就是:我是经理你要听我的。这是约定俗成的,基于组织架构的权力。但是,通常法定权很难单独被接受,它还需要配合奖赏权,和惩罚权。

“奖赏权”,是种建立在诱惑之上的权力,俗称胡萝卜,做得好,就给你一根。

“惩罚权”,是种建立在恐惧之上的权力,俗称大棒,做不好,就打你一顿。

这三者的配合,非常重要。一个有经验的管理者常会和CEO谈条件:让我做这个位置可以,但你要让我自主分配奖金,独立任免员工。这就是索取更多的胡萝卜,和更粗的大棒。

这三种工具,都是通过外在手段,压制员工服从,所以我称之为“压力型工具”。

而你与生俱来的专家权、表率权,是“动力型工具”。

“专家权”是指,你会一件别人不会的事情,比如你能更专业地分配任务,让员工心服口服。比如你能在关键节点上,给别人很棒的操作建议。

“表率权”是指,你拥有令人羡慕的个性、魅力,或者声望,受到别人的敬佩和赞誉,因此愿意模仿你,服从你。

我很喜欢希腊神话。但作为理科生,一直很困惑,人靠吃饭获取能量,但神和魔,靠什么获取能量呢?直到我看到某部电影,才恍然大悟。

神,是从人类膜拜的精神力量中,获取能量;而魔呢,是从人类恐惧的精神力量中,获取能量。这就解释了为什么神要感化人类,魔要吓唬人类。

膜拜是种动力,恐惧是种压力。

作为一个新任经理,你拿到职位授予你的,看似威力无穷的三个“压力型工具”。但要记住,用这些工具从员工那里获取的权力,来自于“被迫”。

权威又是什么?如何建立权威?

那别人为什么要听你的呢?这时候,你就需要有“权威”。权威,就是权力对一个人的威力;反过来说,就是别人对你权力的接受度。

怎么提高权威?很多人非常重视座次,谁坐第一排,谁做第二排;很重视办公室大小,老板最大;很重视你有没有帮我拎包,帮我开门。这些都是强调和测试权力接受度,测试权威的方法。

甚至人很喜欢说“小王,这三杯酒你喝了吧。不喝就是不给我面子。”这种恶习,就是一种权威测试。

但是,这种来自于“仪式感”的权威,无法对你的老板、同级同事、合作伙伴、客户,甚至你的子女起作用。

所以你发现,很多外企老板和员工办公室一样大,谁都不帮谁拎包,座位随便坐,更不逼你喝酒。他们不通过这些仪式感建立,或者测试权力接受度。

那怎么建立权威?

把这些仪式感拿掉后,外企老板,甚至一些全球副总裁、CEO,必须想其他方法,比如帮员工按电梯,比如关心大家的生活,比如尊重他,并因此获得权力接受度,获得权威。别无他法。

这样获得权威很难。但是他们也惊喜地发现,他们用同样的办法,从伙伴,从客户,甚至子女那里获得权威。

限制使用“压力性工具”

真正的管理者,在成为经理之前,就已经拥有权力。这个权力,来自于“动力型工具”,来自于“自愿”。

也许你应该适当地收起“惩罚权”,看看是不是自己的“专家权”出了问题,分配工作不科学,所以员工无法心服口服。

动力型工具,是获取权力的终极工具。它不但帮你从下级那里获取权力,还帮你从同级,甚至上级那里获得权力;它不但帮你从公司内部获取权力,还帮你从合作伙伴,甚至最终客户那里获取权力。

正确认识权力,限制使用“压力型工具”,修炼使用“动力型工具”,是从员工到经理,每个人的必修课。

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