企业执行力的核心:企业的执行体系的构建

通常,一个企业的执行力建设将经历几个发展阶段(当然有的企业是跳跃式发展的):

1) 没有战略,只有方向;

2) 有战略,但只是停留在领导者头脑中;

3) 战略清晰地表达、传递,但是没有得到有效执行;

4) 员工被动地执行战略,说到那做到那;

5) 自觉自发地主动执行战略,甚至参与到战略的规划中

前两个阶段基本是误打误撞的方式,靠的是个人执行力。而后几个阶段,企业则逐步进入到了组织执行力建设阶段。 

个人执行力与组织执行力是两个概念。

一个好的组织执行体系,不仅在选拔人员时重点评估个人的执行力基础,也会确保组织内成员的执行力水平达到合理水准,并使之随着企业的发展而不断提升;执行力一般的员工经过职业化的熏陶和执行体系的控制,能够不断提升个人执行力,而经过培训后仍不能达成企业要求的则只能被调整、转岗。

而反之,一个差的执行体系,必然导致整个组织缺乏执行力,即使部分员工的执行能力很强;更可怕的是,这些有执行力基础的员工或执行力日渐丧失(被带坏了!),或者最终离开这个没有执行力的组织(惹不起还躲不起啊!)。

从这个角度看,组织执行力的重要性高于个人执行力,架构重于个体。就象美国市场经济的成功不在于涌现了几个能人、几个企业家,而在于三权分立、市场经济等机制、框架、结构推动着涌现出无数的能人与成功企业家。

由此可见,企业的执行力是否强大,最关键的要素不在于企业中的个体,而是在于企业是否架构形成了企业的执行体系。

高执行力的组织,一无例外地都是通过架构体系去掌控企业中的每一个体的行为,每个个体的执行力汇集起来表现为企业执行力。因而,架构企业执行体系是实现企业执行力的核心,而个体的执行力不过是执行体系里的组成部分。

那么,如何架构企业的执行体系呢?

执行力不是空洞的口号,不是依赖优秀的员工,不是奢望人人自动自发,而是靠系统、健全的体制——顶层设计。

▼执行力是设计出来的,执行力设计是有原理的。

▼执行力是培养出来的,执行力的培养是要把道理讲明白。

▼执行力是检查出来的。执行力的检查是要有清单的。

组织的执行体系主要包括:

执行什么?——建立目标体系,提高执行的能见度;

怎么执行?——建立行为体系,制定执行的规则和保障;

执行的怎样?——建立监督与评估体系。

同时,在前三者基础之上的全员执行、执行文化也是组织执行体系的关键要素。

执行,表现为一种行为、行动。

执行首先要让企业行为、个人行为指向组织战略目标,否则,执行行为无法指向企业战略,这样的行为必然是无意义的,甚至是一种损耗、浪费。所以,组织执行力建设首先要建立“战略目标体系”,以提高企业战略目标的能见度。 

企业行为是企业中不同个体的行为集合,人与人之间是有差异的,即使是在相同的目标下,人们的行为表现也可能不完全一样,因此,企业经营中需要建立“行为体系”,通过企业行为规则来缩小个体的差异,使得企业中不同人的行为表现出一致性。

企业行为体系,包括我们常说的企业流程、制度,这是组织行为体系中的显性核心部分,是组织基础管理的主要难点。一个部门、一个人,不可能完成所有工作,专业技能、精力都不允许,这就产生了组织分工,通过有效的分工、协作,保障目标的协同实现。

企业通过组织结构的搭建、调整,融会其中的流程有效运转,以此实现由组织分工带来的专业化、高效能。同时,在信息化时代,信息技术对流程和组织的保障和提升已经不可或缺,信息技术已经是企业执行力最可靠的保障之一。

清晰地看到了组织的战略目标,也按照战略目标的指引建立了企业的行为体系,但实际上企业的行为规则是否被严格遵守了呢?最终,企业的战略目标是否实现了?为达成战略目标的子策略、子目标、过程性指标是否达成了?这就需要建立“监督与评估体系”。

通过评价、激励和约束个体行为,修正、强化个体对目标和规则的深入理解,实现对未来行为的正面引导,从而使个体行为真正代表企业行为,成为企业行为的有效载体。

其实,期望个体行为与组织目标100%一致,是不现实的;但是,通过这种循环往复的“建立、实行、评估、再调整、再评估”的方式,个体的行为必将不断地与组织的战略目标、行为规则日益趋近,越是成熟的组织,这种趋近性就更为明显。如此一来,组织的执行力也必然日趋成熟、强大。

建立目标体系、行为体系、监督与评估体系,将更多个体的“不自觉行为”或“不可预期的行为”转化为组织的“理性行为”、“行为规则”,从而克服人的个体行为差异,构架企业的执行力。在这些基础工作做到位之后,组织执行文化就水到渠成、瓜熟蒂落了,并最终内化为组织成员的习惯、本能,而这其中,组织执行力必定是全员执行的成果,它发源自高层、贯穿于中层、落脚于基层。

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