500家倒闭的企业告诉你,为什么越抓现金流,死得越快?

你以为只要抓住现金流，公司就可以活下去了吗？

国际教育的很多中小企业，运营非常吃力，甚至一些大机构运营也比较吃力。并且越来越感觉吃力，常常觉得心有余，而力不足。

中小机构觉得运营的首要任务就是抓现金流，没有现金流，企业就得倒闭，这做并没有什么问题。但我们再来看看，很多中小机构发展了5～6年依然是中小机构，每年的营业额增长微乎其微。随着人口红利的消失和竞争的加剧，国际教育这块蛋糕越切越小，自己遇到了很大的瓶颈，想突破，始终找不到办法。要么处于消极疲软状态，安慰自己，觉得公司能正常运营，比在大机构打工强就行；要么有很深的危机，苦于没有良策，陷入烦躁焦虑中。

1.为什么抓现金流反而陷入危机之中呢？

很多中小机构的创始人是销售总监、总经理出身。在大机构工作时，主要工作就是完成公司销售任务，每个月都得为完成一定量的销售额冲刺。抓现金流是战术执行动作，也是一个重复性的工作。这样的工作做多了，自己就养成了短视的毛病。而企业运营是长跑，不是百米冲刺。如果让百米冲刺运动员，去跑马拉松，他就不行了。

企业的发展也是长跑，我们要为企业做3年的发展规划，5年的战略规划。把3年、5年的战略分解到每一年。把每一年的规划再分解到每个月，甚至每周。所有基础运营动作全部围绕战略来开展，所有的工作统统为战略让路。这样企业才能进入一个良好的发展状态，而不至于看到这个项目不错，就上这个项目，看到那个项目也好，就再上一个项目。或者本来有机会扩大，就是不扩大。这样的企业，不死才怪呢。

这些都是缺少战略导致的，笔者觉得，战略应该放到第一位，现金流放到第二位。

有人觉得，我也有战略呀。但是我要问，为什么你发展了5～6年甚至更长的时间，你一直在原地打转转呢，也许你根本不懂战略。

2 中小国际教育机构的普遍做法

有80%的机构没有清晰的企业发展战略，每天忙着抓现金流，不知道3~5年后自己怎么发展，甚至是否存在都不清楚。

有90%的机构没有市场战略，他们的市场就是买个电话，或渠道给个电话而已。

有95%的机构没有产品战略，他们觉得产品还需要有战略吗，产品不就是大家卖什么，我也买什么呀？虽然产品没有什么特色，但是我也能生存。

有98%的企业没有人才战略，觉得发展起来了，再考虑人的问题。比如不懂市场，觉得就多学习呗。 不知道市场的专业度非常高， 一时半会是学不来的。不是院校信息，背一下就可以搞定了。

自己不行，还不招聘专业的人才来做这个事情。或者招聘来了专业的人，自己不懂还瞎指挥，这就耽误了很多发展的时间。

98%的企业，没有财务战略，比如如何通过股权激励团队，怎么通过股权来招到合适的人，怎么通过股权来打开市场，将来是否通过股权来融资等，几乎一概不知。唯一知道的就是那点院校信息和申请信息。

做帅才和做将才，能力和技能是完全不一样的。自己不升级自己的能力，单靠那点销售能力，是不足以让企业发展壮大的。

3 .到底怎么做战略规划呢？

我们先从市场角度来谈一下国内国际教育公司的战略问题，抛砖引玉让大家做个参考。

首先借用SWOT分析法，分析一下中小留学机构的市场情况。

中小企业的市场SWOT分析如上表（仅供参考），如不能放大可以下载到手机看。

3.1当企业处于SO市场情况时，企业应该采用增长性市场战略。

企业要做的是，根据客户的需求，重新研发产品，跟同行形成差异化。比如，国际教育类的导师模式产品，就是差异化的产品之一。同时企业要用精细化的市场运营战略，做好市场的数据模型分析如下图（仅供参考），并根据模型数据不断调整市场动作。

另外一个很重的事情，要为企业做好清晰的品牌定位，这一步不能一直被忽略掉，没有定位就没有未来。增加口碑推荐的市场动作，把转介绍的比率由10%逐步提升到20%、30%、40%。控制市场成本，让企业的市场份额和销售业绩处于一个良性循环状态，逐步向低成本运营的战略方向靠近。

3.2当企业处于WO市场状况时，需要采用转型战略，利用外部机会，克服内部劣势，不错过机会。

这种情况时，企业的市场模型如上图，占比重比较大的是渠道，另外一部分是转介绍，其它可以忽略不计。

企业签约60%以上靠渠道，另外40%部分是签约客户的转介绍，数据看起来比较好看。其实是因为客户量比较少，所以转介绍占比例占显得虚高。比如你企业一个月签单10个，转介绍几个是很正常的，它的转介绍率就比较高。比如一个月签约50单呢，转介绍率能不是还是那么高？

这个状况的企业严重依赖渠道，它的客户流量入口被堵住了。如果不转型，企业就会被永远卡住。我们应该做的是增加其它客户流量入口，打一套组合拳，不要依靠单一的渠道。自己如果不懂市场运营，就想办法找一个市场合伙人或专业的做国际教育市场的机构合作，这样才能突破瓶颈，打开客户的流量入口。

3.3 当企业处于ST市场情况时，采用内部优化，回避外部危机，果断迎战。

通过上面的模型，我们可以看到企业主要靠口碑推荐活着，渠道是一个补充，其它都可以忽略不计。

转介绍占60%，看起来觉得很好，这也是因为签单客户量太小，转介绍部分数据显得虚高。这种情况下，应该做一系列的市场动作，继续提升企业转介绍的人数，提高转介绍比例；同时必须要做一个事情，打开流量入口，没有大的客户流量入口，自己的企业想发展其实是痴人说梦。 还要做得就是，做好企业的定位，没有差异化的定位，最终很难突出重围。

3.4 当企业处于WT市场情况时，采用防御战略，减少内部劣势，回避外部威胁，修养生息。

如上图，当渠道占比80%，转介绍占比20%的时候，觉得还有一个客户来源吗，也不是所有客户来源都被堵住了。其实，是因为渠道的量比较小，转介绍做的也比较差导致的。

如果企业处于这样一种状态，即没有定位，又没有客户流量来源，只有渠道签约，转介绍的比例也比较低，是非常危险的。

首先要做的就是维护好跟渠道的关系，拓展渠道；再就是提升自己的服务质量，提高转介绍率，再然后就是通过定位聚集，突破同质化的竞争。最后一个核心是要找到专业的市场合伙人或专业的市场机构来突破这个瓶颈；不然，这样的企业能够自保就不错了，突破瓶颈几乎没啥希望。实在突破不了，就考虑关门转行吧。

4 战略的总结

战略可以分为三个维度：

1.公司的总战略，强调“做正确的事情”如增长战略，发展的战略、紧缩的战略等。

2. 运营战略，在我们的整体运营里面应如何与竞争对手竞争，如通过成本领先战略，差异化战略，聚焦战略等，这三种战略的核心是差异化。

因为你聚焦细分市场时，也只有两种选择：要么成本领先，要么差异化。而成本领先就是一种差异化。

3. 各部门战略，我们应该怎么支撑总体战略和运营战略，如市场战略、人事战略、财务战略等。在企业初阶阶段市场战略是第一位的，没有市场，企业就得倒闭，战略也无从谈起了。

不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。

知名咨询公司兰德研究，85%的倒闭的大企业是由于管理者重大战略决策失误造成的。

彼得.德鲁克先生也说过：

"在超级竞争的环境里，正确的做事情很容易，但是始终如一做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效的做错误的事情。”

比如市场模块，如果你的执行力不错，但是一直做错误的事情，那怎么做也起不来。

企业的运营也一样，如果没有正确的战略，只会单纯战术执行——抓现金流，决策时就会犯很多错误，执行效率越高，死的越快。