稻盛和夫经营问答:当企业业绩下滑时,应该如何进行工资制度改革?

稻盛和夫经营问答:当企业业绩下滑时,应该如何进行工资制度改革?

◎问题

我们公司在本县范围内拥有二十四家加油站。再加上汽车检修厂、二手车销售店等,现在总共经营着二十九家店铺。

当年我刚进人现在这家公司时,燃油销售行业还享受着国家政策的保护,大环境有利于企业收益的增长,所以本公司那时不管是营业额还是利润率可以说都是顺风顺水。然而,后来国家针对燃油业的保护政策开始出现松动,直至最后被完全废止。我刚好就是在那个时候就任了公司总经理一职,自那以后的三年间,石油产品的毛利剧减了一半左右,这也就是说,燃油销售的毛利也减少了一半。

在这种情况下,我一头扎进了摆脱本公司内部所执著的、这个行业特有的安于现状意识的改革之中,并同时努力要提高公司的利润率。最终,在营销成本不变的前提下,公司实现了销售额的上升。

然而由于石油产品的毛利依旧在持续减少,因此我开始强化汽车检修工厂、二手车销售店等其他领域的业务,确立公司不再完全依赖石油产品的利润构造。但是公司到现在为止依然无法获得与前述这些投资相匹配的利润。由于这个原因,我们本来准备进行的店铺改装,开设新店铺的计划都陷入了资金不足的窘境。

为此我判断,我们只能够在降低人员成本上想办法,于是我开始考虑在公司内部实行提前离职的制度。但是由于自从我就任公司总经理以来,那些不思进取和能力有限的员工都早已离开了公司,因此现在的情况是,在公司里也找不到适用于前离职制度的员工。有鉴于这种状况,我正在考虑不再进行人员削减,而是从明年开始,将现有的以工龄为主体的薪酬体系改为由职务工资和绩效工资为主体的薪酬体系。

本公司迄今为止的员工薪酬体系是按照60%的工龄工资加40%的绩效工资组成,这就造成每当我们想要改善公司的毛利率时,最终只能在员工的奖金额度上打主意,使得员工的实际收人并没有发生太大的变化。不过,我们将要重新导入的这套薪酬体系准备要把与业绩关联的绩效工资比率调高到60%,岗位工资则定为40%。也就是说,我打算把员工工资的60%改为反映员工业绩的绩效工资。

我计划首先按照公司的毛利率来决定下一年度的人力成本费用总额,然后再在这个金额的基础上。根据员工的具体业绩和服务来决定员工所应获得的薪酬。通过这种方式,预期将能够省下3%的人力成本费用,以确保公司继续发展所必需的投资资金。

虽然这项改革已经获得了公司员工的理解,但是等到具体执行时,我相信在进行与绩效工资认证相关的人事考核,以及由于业绩原因造成员工收入出现大幅变化等问题上将会出现各种各样的矛盾和摩擦。

我希望能够得到稻盛老师的建议,赐教在进行这样的工资制度改革时,有哪些应该予以留意的地方。

解答

根据绩效浮动工资的做法只会产生反效果,不如争取员工理解实现全员工资的整体下调

不论升降都会产生矛盾的绩效浮动型工资制度

你提出了一个攸关员工待遇的重要问题。作为公司老板,你如果向底下员工们发出信号,说明“公司要实行与业绩连动的工资制度,如果能够取得良好的业绩,个人工资将会随之增加,但是业绩如果出现恶化,个人工资就不得不下调。因此希级能够得到大家的体说”。想必员工们还是能够表示理解。

然而,就算大家明白这个道理,可是一旦当业绩出现下滑、员工工资因此大幅减少时。情况就必然会有所不同。举例来说,如果自身工资收入减少了40%,那么即便是那些曾经支持绩效浮动型工资制度的员工也同样会感到不满。

考虑到这种状况,作为公司负责人的你也必须体谅员工的处境。算一算,40%幅度的工资削减未免会给员工的生活质量造成沉重的影响,于是,说不定最终还是会决定把减薪幅度控制在20%的程度。事实上,如果一家企业的经营者连这样的同情心都没有的话,手下的员工必然会与之离心离德。然而,如此一来,所谓的绩效浮动型工资制度也就变得有名无实。

反过来当企业取得了极其优异的业绩时,同样的情况也仍然会出现。对于普通员工而言, 在经历了由于企业业绩不佳而导致自身收入下降的惨淡境遇之后,随着企业业绩的恢复,工资也会随之增加,员工们自然会为之感到欣喜。可是当需要把员工工资提高40%的水平时,这回又该轮到你来优虑,“这样大幅度地给员工加工资不知道会不会给企业运营造成影响”虽然你确实列出了公式, 要按照这种模式来制定公司的薪酬体系,然而等到真要执行时却未免又会产生动摇,本来按照公式计算应该是增加40%的员工加薪计划,最终等到具体实施时却也只有20%。结果,不管是员工工资的调增还是调降都会造成矛盾。

即便在工资制度倾向合理主义的美国,京瓷也依然是以以劳资关系为重

那么,以合理主义著称的美国企业又是怎样一种状况呢,京瓷集团在美国本土拥有数家企业,雇用的员工大约有一万人。有的人以为美国企业在工资制度上一定比较理智,采用的是绩效浮动型的薪酬体系。然而事实却并非如此。

京瓷集团在美国的企业,普通工人采用的是按劳动时间计算的时薪制,担任管理职务的员工则采用的是月薪制。员工工资的增加虽然同样是以企业业绩为基准,但是具体的执行模式则是在参照同行业平均工资水平与企业业绩状况的基础上,本着“这段时间,企业员工都很尽力,所以还是让员工工资的增长幅度略高于同行业平均水平为好”的态度来决定企业员工工资的平均增长幅度。

当然,这些企业在工资调整方面也不是一概而论,那些对企业贡献卓著的员工的工资增长幅度确实要高于企业整体的平均水平,而那些工作效率不佳的员工的工资增长幅度则相应的要低于平均水平。例如, 当一家企业员工工资平均增长4%时,优秀员工的增幅却有可能是6%,而那些工作效率较差员工的增长幅度则只有2%。也就是说, 虽然我们在美国的企业没有采用像日本这边企业一样的工龄工资制,但是同样也会每年都往上调涨企业员工的工资收入。

不过有一点需要注意的是,京瓷在美国雇用普通员工从事同一种工作时,不管这个雇员的年龄是二十岁还是四十岁,两者之间不会有任何的工资差别,这一点不像是日本企业。在日本,雇员的年龄差异在这种情况下会具体反映到雇员的工资上去。但是在美国,一旦员工受聘进入了京瓷的某家企业,其工资收人就会与日本企业的一样,逐年往上上升。

与普通员工不同的是,美国企业的管理层人员所实行的是绩效浮动型的薪酬体系,即“年新+奖金”。美国企业管理层人员的年薪虽然是固定的,但是在奖金方面却显著受到企业业绩的影响。基本上就像是“作为企业的管理者,公司付给你的年薪是二十万美元,但是,如果企业今年的业绩与去年相比出现了增长,那么公司就会依照业绩增长的幅度,再向你支付相应比例的奖金”。举例来说,假如今年企业的业绩表现不俗,实现了高于去年一倍的利润增长,那么公司就还将再支付相当于你二十万年薪的高额奖金。

并且如果是上市公司的话,还会针对高管层人员设置优先认股权( stock option )制度。所谓的优先认股权,举例来说,假设一家公司在年初时的股票价格是一股二十美元,根据公司的优先认股权制度,这家公司的经营者被赋予以二十美元的价格购买一万股本公司股票的权利。由于公司业绩上升,这家公司的股票价格也随之从二十美元涨到了五十美元,于是这家公司的经营者就能够行使自己手中的股票,仍然以二十美元的价格购买一万股本公司的股票。如果他再转手将这些股票在股市出售的话,就能够赚取一股三十美元,总共三十万美元的纯利。通过这样的方式,虽然这位经营者的年薪只有二十万美元,但是却能利用优先认股权制度将自身所得报酬再追加三十万美元。

与此同时,即便公司业绩下滑,公司股票跌落到了二十美元以下,只要这位经营者不兑现自己手中的股票,他就不用担心自己会遭受任何损失。总之,美国企业对高管层一般都设置有像这样的大手笔奖励机制。

因此在美国,当企业业绩出现上升时,企业高管们不但奖金会增加,同时还能够利用优先认股权获利,所以他们自然会感到心满意足。

但是,当企业业绩不佳时,这些高管们也会抱怨道:“我为公司不辞辛劳地做了这么多,现在由于电子行业的整体状况出现恶化,这才导致了了我们公司的业绩出现下滑。这不仅使得我本来应该获得的奖金全都泡了汤,而且连手中的优先认股权也变成了废纸。要是照这样下去,我的干劲将会大受打击。”

从这里我们可以看出:就连那些讲求实际、遵循理智的美国职业经理人们,当他们自身利益遭受到损失时,也不愿意接受所谓的常识。他们对于绩效浮动型的薪酬体系,只有在自身薪酬增加时才会说“YES”,而一旦薪酬下降,也同样会说“NO”,不论企业业绩好坏与否,他们永远都只在意自身薪酬是否能够做到只升不降。

不管是在美国,还是在日本,每当企业制定工资制度时,不管是任何人都会对“企业业绩出现下滑时,员工薪酬也应该随之进行调降”这个道理表示理解。然而,等到发现自身薪酬实际被减少时,众人在感情上却又会觉得难以接受。因此我们必须记住,这就是人性。

与其采用扰乱人心的绩效工资,不如实行员工工资的整体下调

你因为公司的传统业务已经难以创造利润,所以准备要在其他领域进行投资。为此,你坦承为了确保这笔投资所需资金,打算要将公司现有的工资制度转变成为绩效浮动型工资。也就是说,你一门心思琢磨的都是通过削减人力成本费用来增加公司利润,却似乎没有考虑到,如果你公司业绩出现好转的话,员工工资也会随之上调,造成公司人力成本负担的增加。

虽然诚如你所说,你公司目前最大的问题是过低的收益性。然而,你们公司无法提高收益性的根源在于石油产品毛利的急剧降低。在这种情况下,作为公司的管理者必须要做的事情应当是提高公司整体的生产效率,比如让迄今为止由两个人承担的工作改由一个人来做,而那些一个人做的工作则应该把所需时间缩短一半。

然而,由于你已经在公司内部实行了提前离职制度以及理念上的改革,因此你感觉进步提高公司整体工作效率的空间和可能性都非常有限,所以你才会打算要在公司内部引人绩效浮动型的薪酬体系。但是,假如我是你的话,是绝对不会这么做的。

我之所以这么说的理由在于,如果实行绩效浮动型的工资制度,公司员工们的心态就会被打乱。那些配属到业绩优良部门的员工自然会为这种工资制度感到欢欣鼓舞,然而对于那些不幸被分到业绩不佳部门的员工而言,不管他们如何辛劳,工资收人水准都只会一路下降。对我个人来说,最担忧的事情就是,当企业全体员工都围绕在企业经营者周围为了共同目标而努力奋斗时,却由于绩效浮动型工资制度的实行造成了企业人心的涣散。我认为不如干脆向全体员工直接说明企业现在的实际状况,以一碗水端平的公平方式来获得认同,共同承担。

如果你能够如此向自己的员工进行解释:“由于石油产品毛利持续低迷,再这样下去,我们公司将难以确保利润。是因为我们的各个加油站至少也得配备一两名员工,所以想要在现有业务方面提高生产效率几乎是不可能。为了摆脱这种困境,我们公司不得不选择开拓新的业务,但是我们现在又缺少这方面的资金。所以,我衷心地感到歉疚,在今后一段时期,包括作为总经理的我本人在内的所有公司人员薪酬都会一律降低。在此期间,希望公司所有同仁能够齐心协力,让公司的新业务早日走上正轨,从而使公司业绩能够尽快得到改善。很有可能在 最近这几年中,大量的加油站会被淘达出局,整个行业的竞争也会趋于正常,一个能够获取适当毛利的时代就将到来。但是在眼下, 我们还是必须通过降低自身薪酬的方式来熬过这段寒冬。”我相信这种说辞一定能够获得他们的认同。

京瓷也曾经基于危机感,冻结过员工工资

在日本经济处于高速成长期的时候,由于通货膨胀的影响,日本人的工资水平在很长一段时间里都是以每年20%的速度保持递增。然而就有如要为这种状况推波助澜一般,其间爆发了第一次石油危机(1973年,第四次中东战争的爆发使得世界油价猛涨了两倍以上,石油供应也同时出现了恐慌——译者注),世界经济陷入低迷之中,日本国内也发生了剧烈的通货膨胀。由于日本是一个以加工贸易作为立国之本的国家,在这种状况下,如果任凭劳动者工资水准一路攀升,那么就会丧失出口竞争力,日本经济也就会随之陷人衰退。

这场石油危机的威力同样也影响到了京瓷。当时京瓷员工的工资增幅也是保持在每年20%的水准之上,然而石油危机的影响导致京瓷的订单剧减,如果仍然在员工工资上保持以往增幅的话,整个公司的运营就有陷入绝境的危险。为此而感到忧虑的我向京瓷的员工工会请求道:“如果再这样下去,我们公司将会遭遇灭顶之灾,希望你们能够同意冻结一年的员工工资。”工会方接受了我的请求,回答我说,“如果是这样的话,我们同意明年不必增加京瓷员工的工资水准。”就这样,在其他公司仍然保持员工工资约20%的年增长幅度的时候,京瓷员工的工资水平却被冻结了起来。

如此一来,京瓷的竞争力自然也就得到了进一步的提升。作为劳资双方能够团结一心,共同协作的结果,一年之后,京瓷的业务得到急速回升,取得了傲人的成绩。于是在员工工资被冻结的第二年,作为返还,京瓷在累加了去年被冻结工资的基础上,给所有员工增加了工资,并发放了相应的奖金。

就像这样,如果能够妥当地向自己的员工解释清楚公司当前面临的问题,公司员工应该会体谅到公司的困境,并予以配合。如果当年我在手下员工规模超过两千人的时候能够做到这一点,那么我相信现在的你也同样能够做到。并且从长远角度来看,这种方式也有助于增强员工对企业的信赖感。

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