企业流程梳理实践案例

近年来“流程”、“流程梳理”、“流程重组”、“流程管理”等词汇被众多企业所关注。有专家指出，21世纪企业间的竞争将是流程与流程之间的竞争，流程技术将是企业获得竞争优势的主要因素。随着我国电力市场的逐步建立。国有发电企业不仅有经营、竞争的压力，还要承担员工职业健康安全、电网安全、环境保护等更多的社会责任，以及提高工作效率的需求，这些都对企业管理工作提出了更高的要求。某国有发电企业利用流程梳理、优化手段提升企业管理水平实现可持续发展的目标的愿望日益迫切。

规范的工作流程是企业管理的基础，开展流程梳理工作的目的是，明确在实现企业发展战略过程中所需要做的具体工作，以及选择最佳的工作方式。由于国有企业受所有制、分配制度以及承担的社会责任等各种因素制约，不能简单把效益最优、效率最优作为流程优化的终极目标。因此，流程梳理或优化时既要着眼提高效率和效益，又要兼顾国有企业实际情况，在效率、效益和公平中取得平衡，实现多目标的统一，这对流程设计者提出了更高的要求。

按照PDCA闭环管理要求，流程梳理工作要划分为流程梳理前培训、确定流程梳理工作范围和进行管理业务分析、梳理计划制订、流程梳理绘制流程图、单一流程检查和优化、整体流程检查和优化、流程梳理后续工作等七个步骤。其中，梳理前培训、确定流程梳理工作范围和进行管理业务分析两项工作是为制订梳理计划和后续梳理工作做准备，是PDCA闭环管理策划阶段工作的重要组成部分，其工作的质量将直接影响整个梳理工作的效率和梳理后流程的质量。

流程梳理前培训

培训内容一方面是与流程、流程管理等有关的知识和理念；另一方面是流程梳理工具的使用方法等。需重点掌握流程构成的六个基本要素：活动、活动间的逻辑关系、活动实现方式、活动承担者、顾客、价值。活动是组成流程的基本要素；活动之间逻辑关系有串行、并行、反馈三种关系；顾客，就是指活动、流程输出结果的接收者，一般有内部顾客和外部顾客之分，内部顾客指企业内接受活动或流程输出结果的下一道工序的进行者。价值有流程的价值和活动的价值之分，指活动、流程实现的增值，这是很重要的概念，在后续的流程检查优化中，活动、流程是否实现增值是判断活动、流程是否必要存在或优化的重要依据，无增值或低增值的活动、流程是优化的重点对象。

确定流程梳理工作范围和进行管理业务分析

主要目的是识别管理需求和确定管理需求之间的关系以及管理要求。国有发电企业管理领域一般可分为安全生产管理、设备管理、节能环保与科技进步管理、经营管理、人力资源管理、企业文化建设管理等领域。确定流程梳理工作范围后可着手识别管理需求，主要从以下几个方面识别管理需求：

一是产品或服务实现过程及辅助服务过程识别结果形成的过程管理需求；二是根据企业以往所颁发管理标准、规章制度和其他文件识别的管理需求；三是从适用法律法规及其他要求中识别明确的管理需求；四是其他途径识别的管理需求，如相似企业已识别的管理需求。

通过系统地识别管理需求，可明确梳理工作的具体任务，确保梳理流程的完整性。在明确管理需求后要对管理业务进行分析，主要内容包括：管理业务管理要求识别，针对每一项管理业务查找相应的管理标准和适用法律法规要求，并详细罗列，然后按照“相同的整合、相似的融合、不同的保留”原则对管理要求进行梳理整合；管理业务管理功能和目标；管理业务主要资源需求，可行时包括“人、机、料、法、环、测”输入要求；管理业务主要输出，如数据报表、报告、方案等产品或服务；管理业务主要涉及部门(角色)及其职责、权限；管理业务与其他管理业务的关系，包括管理业务间的层次关系、关联性、交叉衔接区域(点)等，并划定管理业务的边界。

梳理计划制订

梳理计划编制工作可采用表格方式编制，一般包括流程名称；流程功能和目标；流程业务资源需求；流程输出结果；流程涉及部门(角色)及其职责、权限；与其他流程的接口与边界；流程业务适用法律法规及其他要求；流程业务管理思路的简要描述；流程梳理责任人员；流程梳理时间进度安排等。

在确定梳理责任人员时应考虑人员的职责、能力，一般按照管理业务(流程)谁归口管理或负主要责任，谁负责梳理的原则进行安排，必要时为其配备协助人员。在时间进度方面应综合考虑以下三点：一是按照核心流程先行梳理、辅助流程后梳理；二是存在业务逻辑先后顺序的先行业务先行梳理，后续业务后梳理；三是考虑人员能力，梳理责任人能力强的先行梳理，能力弱的后梳理。

流程梳理绘制流程图

流程梳理绘制流程图的过程是将梳理计划中相关内容图形化的过程。绘图时先根据梳理计划确定的管理思路将流程业务分解成一个个具体的工作步骤(活动)，按照逻辑顺序排列，在各步骤间用指向箭头标明逻辑关系。

绘制流程图的工作难点是如何在流程图中体现流程业务适用法律法规及其他要求，应对要求内容进行认真分析，理解其要点并针对不同要求采用不同的表现方式：对于工作步骤顺序的要求可直接体现在流程图，步骤安排不需要另行表达；对于工作输出结果格式要求，可用格式模板要求体现；对于时间、程度、方法、指标等要求可在合适步骤侧的描述中体现。该企业在流程梳理工作中引入国际知名梳理软件工具，可对每一步骤(活动)设置多种属性或描述字段，将上述管理要求以合理的方式表达，使用十分方便。

单一流程检查和优化

单一流程的检查主要有以下几方面内容：流程边界划分是否合理；流程的归口部门、相关部门及有关单位是否正确、流程中各部门职责是否正确；流程各项活动的逻辑关系是否正确；流程和相关流程的接口关系是否正确；流程是否符合适用法律法规及公司相关规章制度要求；流程、流程活动是否增值；是否满足5W2H的要求，既“要做什么?谁来做?什么时候做?为什么这样做?怎样做?做到什么程度?需要多少资源?”均已清晰描述。根据审查结果对流程进行进一步完善和优化。对流程进行检查和优化的目的：一是对流程梳理质量进行把关；二是征询相关责任部门的意见，尤其对职责权限分配的意见；三是使责任部门熟悉业务流程，为今后执行做好准备。

整体检查和优化可从以下几个方面进行检查：一是物资流、资金流、信息流是否畅通；二是是否体现以顾客(含内部顾客)为中心的理念，或以质量管理为主线；三是授权是否明细，是否体现部门相互制约、服务的功能；四是是否符合PDCA闭环管理原则，但此时应注意闭环可能在一流程内实现闭环，也可以多个流程配合实现闭环；五是是否存在某部门或角色流程通过量偏大现象；六是再次检查各流程间接口是否合适，是否存在交叉区域；七是检查流程目标是否冲突，整体效果是否为最优。根据检查结果，对相关流程进行修订和调整，以求实现整体最优的目标。

该企业共完成了6个一级流程，40个二级流程，146个三级流程的梳理工作，绘制了流程图，为企业管理的规范化奠定了良好基础。

流程梳理后续工作

流程梳理工作结束后还有两项重要工作，即流程落地工作以及流程管理和持续改进工作。流程落地是将流程运用于实际工作，目前主要有两种途径，一是将流程在计算机系统中进行固化，二是将流程纳入企业的管理体系之中。该企业结合信息平台建设工作对几个试点流程进行了固化，取得了较好的效果，实现企业管理规范化、系统化、科学化奠定了良好基础。

流程的管理和持续改进工作是流程梳理后的一项重要工作，流程会随着实际使用效果以及企业的内外部环境变化提出修改要求，如何对流程进行管理，不断完善优化流程是流程管理的重要内容。根据经验，应将流程管理纳入企业标准化管理工作，结合企业的管理审核、文件评审、管理评审等工作对流程的效率和符合性进行评审发现改进需求，并对流程进行优化，达到持续改进的目的。