如何避免企业流程制度执行之痛

企业流程制度的重要性对于很多公司来说是不言而喻的，公司也会在不同的时期出台一系列的制度来规范公司的运作，然而流程制度在落地的过程中有时会成为一纸空谈，甚至是领导自身都不遵守，常常使得流程制度只是一个摆设，大家该怎么做还是怎么做。

在深入接触流程制度有效执行前，我们先来看一个管理故事：

很久很久以前，山上一个寺庙里住着七个和尚，他们每天需要分一桶粥。可要命的是，粥每天都是不够的。

一开始的时候，他们通过抓阄来决定分粥，一个人每天轮流一回。于是乎每周下来，他们七个人都感觉只有一天是吃饱的，那就是自己分粥的那天。

后来他们开始反思。于是推选出一个道德高尚的僧人来分粥，看上去这样似乎更公平了，不过更严重的问题随之出现。强权就会产生腐败，一开始，一个和尚上去讨好他，渐渐地大家都开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个寺庙乌烟瘴气，乱作一团。

接下来，他们又开始想好的方法。然后就组成三个人的分粥委员会和四人评选委员会。这个办法貌似很好，可是结果呢?平静了一天后，就开始互相攻击扯皮下来，虽然粥是比以前分的均匀了，但到吃的时候都是凉的。难道就没有再好的方法了吗？

最后一个和尚就想出来一个方法，并且自告奋勇的自己先分。他的方法是怎样的呢？

规则就是：每个人轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后那剩下的最后一碗。这样一来为了不让自己迟到最少的那碗粥，每个和尚都分的尽量均匀，就算不均匀也只能认了。最后大家快快乐乐。

从故事可以看出，人性是自私的，企业制定流程制度时，要充分考虑到这一点。而为了更好的规范这一问题，必须有合理的游戏规则，哪些是可以做的，哪些是不能做的，比道德高尚的僧人和委员会更加聪明的东西，就是流程，流程可以帮助制定游戏规则，避开人治的陷阱。

天武咨询接触过很多中小企业，大部分的企业已经或正在通过ISO质量管理体系认证，但是从实施上来看，许多企业只是通过认证让企业的“名片”更加有份量一些而已，至于ISO质量体系的落地执行，会随着文件锁入保险箱而告一段落。

我们不禁要问，为什么ISO文件在企业难以落地？为什么企业制定了很多的流程文件，可结果还是异常频发？……

根源在于这些流程文件一方面强调大而全，比如，ISO就试图把所有的管理动作都标准化，这样的执行成本会很高且没有效益；另一方面，ISO强调标准化的同时，却忽略了监督和责任机制。天武咨询多年驻厂咨询认为，一份流程文件最重要的是能够落地，才能为企业创造效益。在此背景下，形式上小而简、内容上少而精、精而专的“作业流程卡”应运而生了，天武咨询手把手教大家如何制作“作业流程卡”。

一、什么是“作业流程卡”

作业流程卡就是将企业里各项流程里面的关键节点抽取出来，通过这些关键节点的控制保障整体流程的运行。

作业流程卡将大家有限的精力聚焦于标准作业的动作上，使之在约束的环境下，短期实现改变的一种管理工具。

作业流程卡对过程失控的问题点进行剖析，进而制定标准的操作动作，通过横向部门或工序、稽查员及上级的监督，并对动作的执行情况进行定时跟踪考核。

二、如何制作作业流程卡

1、选取流程点（失控点）。

评估本部门所管辖的流程、员工活动过程、产品实现过程、设备操作动作等失控点。

譬如：仓库管理中，可以选取发料动作来作为流程点，采购部门可以选择采购单据的处理来作为流程点；

需要注意的是：流程点的选取不要大而全的，要选取具体到点的管理细节来进行改善。

2、确定改善动作及频率。

找到流程点之后，对流程点进行动作分解，确定失控的原因，然后根据原因逐一设定改善动作；

在设定改善动作时要注意以下几点：

（1）改善动作要可以操作、检查；

（2）改善动作要有频次要求、时间要求；

（3）改善结果可以数据量化。

3、明确责任和义务。

确定了改善动作和频率之后，就要考虑如何保证这个改善动作有效执行下去，所以明确

相关执行人的责任和义务显得至关重要；

设置方式：通过横向工序或者横向部门按照一定的频率进行监督和制约，对于没有按照规定执行的，给予一定的处罚；

譬如：仓库的收发料作业流程卡，就由采购部的采购员进行监督，采购部的采购作业流程卡的执行，就由PMC部门的物控员进行监督；

4、填写作业流程卡。

整张作业流程卡分为三部分：抬头、主体、会签三个部分，具体请见朗欧流程卡模板所示；

抬头部分为作业流程卡的基本信息，包括：公司名称、文件编号、文件版本号、编制部门、编制人、审核人、核准人等基本信息；

主体部分是作业流程卡的基础，包含流程点（控制项目）、操作流程、控制点设计（即标准、制约、责任）、使用表单等几个核心信息；其中流程点、控制点设计（标准、制约、责任）是不可或缺的，其他项目可以根据作业流程卡具体规范的对象而灵活调整。

会签部分：为经过相关责任部门评审确认之后，所有参与评审人员对评审结果的确认。

控制点设计（标准、制约、责任）：

每份作业流程卡当中必须有三个要素，分别是标准、制约和责任。这三个要素缺一不可。

标准：针对梳理出的流程点，制订责任部门/岗位所需要矫正或统一的动作描述（动作需有时间节点、采用量词或动作语言），不得使用形容词（如：大概、差不多、应该、加强、努力）即，每一条标准当中要规定“谁？什么时间？做什么具体动作？”，我把这个称之为“小三要素”。

譬如：

制约：所定的标准由谁来监督执行，应包括三级检查（上级、横向部门、稽查部），视情况规定检查频次与记录方式，以横向部门为主，上级、稽查为辅。

譬如：

责任：经过检查、发现员工行为与标准要求不相符所带来的责任（可以概括性责任条款，如：违反标准者乐捐2元/次），乐捐金额1～2元，但特别条款必须另外注明。

譬如：

5、组织评审和研讨

作业流程卡填写好之后的1-2个工作日之内，必须召集相关责任部门负责人进行流程点改善动作评审，现场确认改善动作的有效性；

注意：在研讨阶段，合理性大于权威性，执行阶段，权威性大于合理性，一旦评审确认OK，任何人都必须无条件配合执行，不得以任何理由和借口推脱、拒绝；

中间有争议，但不能妥协的标准项，可以采用试运行的方式进行，待运行一段时间之后再修正调整。

6、确认会签发行

完成评审动作后，最迟一个工作日之内将确认好的作业流程卡分发到相关的部门责任人会签，确认会议按照会议管理制度执行，并知会稽查部派人参加。

完成会签后，将流程卡经总经理核准后发行生效，编制部门将已经审核好的动作流程卡复印分发给相关联部门和稽查部。

7、流程文件试运行

当会签后，通常要对文件做一个月至三个月的试运行，每一份流程文件不可能一次就写到完美，都是在不断执行的过程当中去逐步完善的，可以为A0版、A1版、A2版……..，试运行可以为流程执行后进行纠错留有一定的空间。特别是一些事关员工经济利益的一些流程规定，可以为流程的及时修订留有余地，但是试运行要有一个确定的时间段，如一个月或三个月，试运行周期一般都设定在三个月以内。

天武咨询认为流程文件不在于大而全，而在于能否有效执行，能否对员工的操作动作起到规范作用，朗欧作业流程卡就是将程序文件当中具体的操作动作列出来，卡住的是一个一个具体的动作，同时解决怎么做？怎么检查？怎么奖罚？这三个问题。有明确的责任人、检查人、执行时间，这样才能保障流程的有效执行。