眼光放远，企业才能走的长远

王石哲学语录：

我不好去评论其他中国企业面临的瓶颈问题，我只能说我很侥幸选择了房地产这个行业。我认为其他企业碰到的困境有行业问题，也有机遇的把握问题。

经典再现

从公司的发展角度来看，长远发展是一件大事，但有时候，为了让企业渡过难关，就会做出一些为了近期效益而和长远发展相悖的事情来。王石认为，万科现在进入黄金发展时期，边际利润很高，但不可能一直是这样，瓶颈肯定会存在。万科如果沉湎于现在这个阶段，就会错过时机。要规划第三个十年，万科一定不能盲目乐观。他们在思考这个问题时黄金时期刚开始，这个时期万科预计至少是五年。在这个过程中，万科一定要拿出精力、资金、资源来进行精细化经营这个转变。如果这个机遇错过去了，就无法再额外拿出资源来做。

尽管现在房地产业的很多做法能让万科获得比现在丰厚的利润，但王石都不那么做。为什么？因为这不符合万科的长远利益。比如抬高房价，比如囤地、捂房；比如在质量上不那么“斤斤计较”……但万科没有这么做。在王石的眼里，万科永远把长远发展放在第一位。

第一，就是你的目标在哪里，发展是十年还是二十年、三十年？就万科来讲，之前也走了很多弯路。他们为什么从多元化转为专业的房地产公司？因为只有这样才能形成行业的竞争力，才能长远发展。现在全球一体化，注重分工和资源整合，只有做得非常专，才能有规模经营，才能在行业中占有一席之位，这也是万科的考虑。

第二，市场一定是波动的，你不能说市场好的时候就好，市场不好的时候就不好，一定要看得更长远。比如万科确定做“减法”是1993年，但就是那年房地产市场开始宏观调控，随后1994年到1997年这四年对房地产市场非常不好，但万科还是坚定不移地一直做。一直到1997年房地产市场复苏的时候，在70多家上市房地产公司中，万科排在第一位——在最低谷的时候排在了第一位。做企业一定要看长远发展，一定是像下围棋一样，一定要从战略布局上往前看，下这一步一定要算40步、50步。

在技术创新项目选择上，领导者往往容易犯急功近利、浮躁和急躁的毛病，总期望能找到立竿见影的项目，尽快投产、尽快获得收益。当然，这样想并没错，但是，实际上公司在一味追求这一目标的情况下，往往失之偏颇，那就是容易忽视公司的长远发展。

长远的发展和近期的一个效益其实在某种程度上是可以结合在一起的，我们经常说一个大目标应该是由一个个的小目标来组成的，长远的发展也是如此，我们也应该将其分成一个个的目标，并努力去做到。

延伸阅读

追求利润是每个企业的目标，但企业不能一味强调利润，领导者管理企业就必然要平衡各种需要和目标，利润只是一种比较重要的目标，企业为了战略需要、长远发展，不会把利润作为第一目标。所以，企业经营者要立足长远，不能只顾着眼前利益，否则，最终会阻碍企业的发展。

俗话说：“人无远虑，必有近忧。”企业的发展也一样，管理者只有目光长远，才能使企业长盛不衰。

马化腾深知这一点，所以他强调腾讯不能将利润放在账面上，而是要投入到长远的发展里。2005年，腾讯开展“在线生活”战略，并且围绕这一战略进行了大笔投资，这次投资给腾讯的发展带来了很大的推动作用，推动了腾讯在游戏、门户、互联网增值服务等领域的快速发展。

2005-2008年是互联网进入快速发展的几年，互联网的发展给企业带来了更多的机遇与挑战，企业经营者要善于拥抱这些机遇与挑战，因为这预示着互联网已经进入一个新的投资周期。在这个投资周期，腾讯抓紧布局投资，而不是仅仅谋求短暂的利益。腾讯长远投资的理念在2008年体现得较为明显。

2008年是全球金融危机爆发的一年，当时，大多数企业都在追求眼前利益上不断发力，腾讯却希望借助各个业务的高速发展，能够立足长远，正如马化腾所说：“我们并不希望腾讯把利润放在账面上，我们更加希望把很多利润投入到长远的发展里。”最明显的事件是在2008年9月中旬，腾讯率先展开校园巡讲，同时决定从全国17个城市40余所高校招聘700名新员工，这次挑选人才是腾讯与微软、Google等“抢人”，腾讯此次招的岗位涵盖软件工程、网页及UI美术设计、产品策划、专利管理等，“抢人”的目的是满足更多市场领域扩张的需要。

腾讯在投资方面的立足长远理念不仅体现在招人上，还体现在对于微博、电子商务、搜索及网络安全等一些新的战略领域进行大量的资本投入。这新一轮的投资为腾讯的发展带来了非常大的好处，让腾讯可以轻松面对金融危机，并为腾讯取得长期利润打下了良好的基础。

从中我们可以看出，马化腾没有计较暂时的得失，而是立足长远，依靠长远的眼光思考问题。马化腾的做法给企业经营者提供了很好的经验。当一般的企业经营者被问到什么是企业时，他们的答案通常是企业是赢利的组织，同时会把企业的眼前利润放在第一位。然而，这种短视的做法是不利于企业发展的。所以，企业经营者应避免为了追求短期利润而失去绝佳的商业机会。

2.企业要发展，战略思路必须清晰

王石哲学语录：

市场和万科都在变，我不能说专业化是一条永远的战略，只是在第三个十年被明确了。

经典再现

成功不可复制，机会也许只有一次，错过了就很难再找到。不管是大公司、中型公司还是小公司，的确都面临一个战略问题。如果说昨天的公司能够通过“摸着石头过河”，依靠经营者的自我摸索逐渐从蝌蚪变成青蛙的话，今天肯定不行了，时间不允许，机会也不存在了。

每一个企业都有其自己的特点，应该根据其自身的特点、社会的形势制定相应的战略。公司要发展，必须要有清晰的、专注的战略，不能盲目地向前冲。万科现在的战略发展思路十分清晰，专注于住宅开发，公司以房地产为核心业务。

万科的战略的清晰界定是有一个过程的。1988年公司开始介入房地产开发领域，于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略。2006年万科商品住宅市场占有率达到1.25%，2007年提升至2.07%。房地产开发与经营收入占公司主营业务收入的绝大部分。

但很多公司赚到了钱以后，战略模糊了，战略模糊必然导致下属观念的复杂和模糊。王石认为，在带领公司前进的时候，对战略的描述一定要很清晰：该做什么，不该做什么，现在擅长做什么等清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工就知道该做什么，擅长做什么，我们现在不应该做什么，可能今后应该做什么。

另外，王石认为，公司的战略还必须与公司的使命相配套。万科是做贸易做加工业出身的，对索尼、松下这样制造业的企业有一种崇拜，所以就发展商社；20世纪90年代中国城市化步伐加快，人们需要更多的住宅，所以就选择专业化做房地产；到了2004年以后，老百姓对住宅的要求有所提高，所以就坚持标准化、精细化和产业化，这都是与万科的使命和愿景配套的。要做中国最大的住宅生产企业，怎么样才能做到呢？如果每个地方都是做别墅，做豪宅，能做到吗？这显然不符合万科的愿景和目标，所以万科选择了中等收入人群或者是普通大众的住宅，因为这个市场面最大。

要占领这个市场面，争取做到最大，用什么办法呢？关键是目标，目标有了手段就有了。要做到最大，必须是专业化、标准化、精细化。按照王石的统计，万科在2010年以后会有爆发性的增长，他认为住宅的发展在工业化实现以后，就像造汽车一样。万科的理想就是像造汽车一样造房子，按照这样的思路，很多现有的体制问题就会得到解决。