某园林公司发展战略规划书

前言

凡事预则立,不预则废。做任何事情,事先谋虑准备就会成功,否则就要失败。对企业而言,谋虑就是企业根据环境的变化,自身的资源和实力制定的合理有效的经营战略,以其指导企业选择适合的经营领域和产品,形成自己的核心竞争力,并通过差异化在竞争中取胜,经营战略是企业的运营指导,也是企业持续发展必要的保证,是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照。“物竞天择,适者生存”,市场不同情弱者。不制定经营战略,企业在运营过程中常会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。企业经营战略,可为企业未来的长期生存与发展做出方向性、系统性、全局性定位,使企业有一个清晰的发展目标。

如果只是制定战略而不实施,战略就是“空的东西”。战略的实施是依据企业的战略规划,对企业的战略加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程,通常称之为战略管理。

战略的正确并不能保证公司的成功,成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。执行力在公司的发展中起到了更持久的作用,它不仅可以执行战略,而且可以在过程中巩固,优化战略的方向,形成战略制定和战略执行之间的双向互动。执行力的基础是执行力组织和执行力文化,其核心就是责任,责任不可传授,但可以培养,战略目标,战略规划,战略计划的实施策略措施就是执行力组织和执行力文化,也就是培养员工责任心的指导思想。

高起点绘就企业发展蓝图,长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划,能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用,同时,也能提高企业的凝集力,使员工自觉融身于企业的发展目标中,群策共力。

目 录

第一部分 公司概况 第二部分 园林行业外部环境

第一节 园林行业相关政策

第二节 园林行业市场环境

第三节 园林行业发展威胁 第三部分 公司现状

第一节 公司优势分析

第二节 公司劣势分析

第三节 小结 第四部分 公司发展战略及目标

第一节 公司愿景

第二节 公司使命

第三节 企业精神

第四节 公司宗旨

第五节 公司20年总体发展战略目标

第六节 2011-2015 年公司发展战略目标

第七节 2011-2015 年公司发展战略规划 第五部分 公司发展策略

第一节 市场营销策略

第二节 技术创新策略

第三节 运营管理策略

第四节 人力资源管理策略

第五节 品牌策略

第六节 多种经营发展策略

第一部分 公司概况

深圳市某某园林绿化有限公司成立于0000年。注册资金一千万元,具有国家建设部颁发的城市园林绿化二级企业资质,是深圳市风景园林协会会员。年营业收入数千万元。

公司主要从事房地产配套园林工程的设计和施工,苗木培育及销售。

公司成立以来,在园林行业进行了十余年的探索式经营,通过全体员工的努力拼搏,使得公司规模逐渐扩大,迄今,公司建成了400余亩苗木花卉基地,自产自销苗木花卉近千品种。

凭借锐意进取、开拓创新、团结协作、创意新颖的企业精神,以及科学高效的施工管理,使公司在业界确立了良好的口碑,并得到社会各界的广泛好评,从而赢得了众多客户的信赖,时下,公司已在广州、深圳、佛山、惠州、江门等地完成100多处环境景观工程。

第二部分 园林行业外部环境

第一节 行业相关政策

住房和城乡建设部、全国绿化委员会、国家林业局等先后出台了国家园林城市(区)、国家园林县城、国家园林城镇、国家森林城市、全国绿化模范城市(区)、全国绿化模范县(市)等称号评审办法,并分别以城市街道绿化普及率、达标率、居住区绿化面积、园林式居住区占比、园林绿化达标单位、城市公园绿化面积、城市森林覆盖率、城市森林自然度、水岸绿化率、人均公共绿地面积、建成区绿化覆盖率等作为考察内容,督促各个城市(区、县)加大绿化建设投入,提高城市园林、绿化水平。近年来,各级政府在园林、绿化建设上的投入越来越大,申请相关称号的城市(区、县)越来越多,直接带动了园林绿化行业的快速发展。国家城市规划政策和“园林城市”、“生态城市”等

标准也让地方政府重视园林的营造,这是园林行业发展的外在动力,这也是“中国特色”带来的红利。

第二节 园林行业市场环境

2000年以来,随着城市化建设进程的加快,城市居住舒适感和房地产消费升级的要求刺激了园林绿化率的不断上升,致使园林绿化市场容量今已超过2000 亿元,上升势头仍然激进,为园林企业和从业人员创造广阔的空间,发展机遇频频出现。

园林绿化市场可分为三大板块:一、公共市政板块,二、房地产配套园林板块,三、生态修复板块。

一、公共市政板块,市政园林绿化主要指的是由政府投资建设的城市公共、休闲基地、生态湿地等园林工程或事业单位附属的园林工程等项目。

园林绿化已成为评价一个城市人居环境、生活水平、生态建设等的重要指标。优质的城市园林绿化,不仅能提高市民的生活质量和满足感,而且有利于招商引资和旅游开发,因此,越来越多的城市、县区将园林绿化建设作为发展规划的重点之一,不断加大园林绿化投入,硬性的园林绿化要求保障了行业发展空间,同时,作为政绩考核的一部分,城市园林作为最“显性”的政绩工程,已然受到各级政府的“追捧”,不同城市间你追我赶,使园林行业有了非常规的发展速度。

市政园林绿化投资巨大、毛利率较高,但存在收款风险。通常情况下,市政园林单个工程订单投资巨大,通常为几千万到1亿元左右的大型项目,但单位面积投资较小,通常为300-400元/平米。市政园林设计风格粗犷、简洁、大气,讲究与城市整体设计风格的统一。市政园林工程为政府公共基础设施建设投资,招标条件较为严格,通常要求企业具有设计甲级资质和施工一级资质。但由于工程造价巨大,审计时间较长,回款速度较慢,因此,市政园林收款风险较大。

二、房地产配套园林板块。房地产园林主要是由房地产公司投资建设的高档小区、别墅、酒店、度假村等周边园林绿化建设项目。在市场的驱动下,各种需求使房地产开发非常迅速,与之相伴的是房地产景观、星级酒店和别墅园林、旅游度假区的投资力度加大。同时,随着房地产业竞争的日益激烈,人们对于居住环境的要求越来越高,而良好的景观园林建设能够大幅提升房地产项目的价值,因此房地产开发商在园林景观方面的投入越来越大。通常情况下,地产项目配套的景观园林的投资占地产总投资额度的1-4%,其中高层、小高层住宅投资比例为1-3%,别墅类和星级酒店的比例略高,达到2-4%。2001年到2009年的9年间,房地产开发总投资额度从亿元增长到亿元,复合增长率为%,而同时期的公共园林绿化投资复合增长率为%,按照房地产投资额2%用于园林支出计算,2009年房地产园林投资额达亿元。房地产景观园林等社会投资的力度逐年加大,并超过了公共市政园林绿化建设的总投入。

房地产园林景观是衡量生活品质的新标杆,也成为当前开发商给地产项目增加竞争力的重要因素。园林设计的创意在房地产项目的开发过程中是至关重要的,一个好的创意能够使园林景观有持久的使用寿命和艺术寿命,成为了楼盘包装的主要卖点,往往能够带来“投入一元、回报五元”的经济效益。园林景观作为小区形象的重要组成部分,不仅能提高社区的知名度,还可以带动整个楼盘的销售。事实上,房地产园林已经成为一种开发理念,一些高档小区在建造时根据不同地理环境,营造出自己风格特异的园林景观来吸引消费者。

单一项目地产园林投资较小、订单中标容易、收款风险低。地产园林项目订单较小,一般为300-1000万/项目,但由于工程设计精致、施工细腻,因此单位投资较高,部分地域可以达到800元/平米以上。地产园林设计风格多样化,精细程度最高,讲究与小区风格相匹配。地产园林的招标虽然也要求园林企业具备特定的资质,但订单的成功往

往取决于园林企业与地产商的合作关系和公司以往承建的项目规模、工程质量,无须公开招投标。通常情况下,地产园林的回款速度较快,因此地产园林的风险较低,但施工前期几乎都要垫资,对园林企业的资金垫付能力有一定要求。

三、生态修复板块。生态修复绿化工程主要指通过人为构建植被,对遭到破坏的生态系统(主要是开采后的矿场废址、修建公路和铁路等裸露的山体边坡等)进行辅助修复,从而使其逐步恢复或逐步向良性循环方向发展。生态修复施工难度最大、工程造价高。生态修复工程主要是对矿山、公路、铁路等受工程破坏的山地、矿区、边坡等地裸露地表的植被修复。由于工程施工难度较大,同时需要特殊的绿化品种和植被品种(通常要求易活、抗旱、利于生态系统平衡),因此工程投入和难度最大。工程造价取决于地域、施工条件,一般矿山、石场等的造价高于高速公路两旁的边坡修复,单个工程项目通常在几千万到上亿元左右。生态修复工程的付款方式类似于市政工程,政府要求先垫款,竣工后交付60-70%。但由于工程主要为政府投入,且大部分为专项资金拨付,因此收款风险低于市政园林。

第三节 园林行业发展威胁

一、市场不规范,加大了经营风险

由于园林行业发展迅速,政策赶不上发展变化,国家一直没有出台完善的标准和规范来支持园林行业发展,以致行业乱象丛生,各项法律法规亟待完善。目前,园林行业市场运作的不规范,通常是招标发包违规操作,暗箱操作,人情工程。另外由于行业基本技术含量较低,进入和退出的门槛较低,导致出现了大行业、小公司特有“行情”,加大了市场中的现有企业的竞争难度和经营风险。

二、行业面临“洗牌”

园林行业崛起之后,已有绿大地、东方园林、棕榈园林和铁汉园林先后上市,而北

京绿富隆、福建天生、湖北长友、北京德青源 、苏州园林等园林企业拟上市已完成股份改制,另外还有深圳四季青、厦门厦生,北京富通等园林企业已都在为上市紧锣密鼓的筹备着。随着上市公司的增加,上市公司融资渠道打通,资金瓶颈不复存在,人才也有望可以聚集,苗木基地得以扩大,接单能力将迅速提升,行业格局必然会发生巨大变化,大型企业的发展壮大和落后小企业淘汰出局,并促使行业发生全面整合,全面整合意味着行业重新“洗牌”,纵观其他行业“洗牌”之后格局是,强者恒强,弱者出局,即使有未出局的其生存难度必然会加大。园林行业的“洗牌”会使大型园林企业通过上市募集到资金,在其有了充沛的资金支持后,都在逐渐成长为“巨无霸”,苗圃基地动辄数千亩,更有甚者已达万亩,如此其竞争力增强是必然的,随着竞争力的增强,市场会因其发展扩张而受到鲸吞蚕食,必将对小企业的生存空间形成挤压,构成威胁。

第三部分 公司现状

公司成立以来,经过在园林行业十余年的探索式经营及全体员工的努力拼搏,使得公司规模逐渐扩大,迄今,公司建成了400余亩苗木花卉基地,自产自销苗木花卉近千品种。凭借锐意进取、开拓创新、团结协作、创意新颖的企业精神,以及机动的施工管理,使公司在业界确立了良好的口碑,并得到社会各界的广泛好评,从而赢得了众多客户的信赖,时下,公司已在广州、深圳、佛山、惠州、江门等地完成100多处环境景观工程。

第一节 公司优势分析

一、 拥有实力雄厚的知名房地产公司作为合作伙伴

公司当前与合生创展,金地集团,佳兆业集团等知名房地产公司有着广泛的合作关系,通过与其成功合作,可以相当程度提升公司业绩,为公司后续发展奠定基础。

大地产成就大园林,随着合作地产公司在建项目不断增加,进入的城市不断增加,

也可使公司实现顺势扩张;更有利的是,跟随合作房地产公司进入新的城市,尤其是二三线城市,这些后进城市的地产和园林行业往往缺乏品牌主导者,大地产公司的项目往往成为示范项目,对提升公司形象会起到积极作用,公司的扩张也显得顺理成章。

二、跨区域经营能力

公司立足深圳,近年经营项目已涵盖了整个珠江三角洲,成功进行了小范围跨区域经营尝试,检验了跨区域经营能力,为后续大范围跨区域经营做出了积极准备。

从现实中来看,园林企业异地经营可能出现水土不服的情况,因此跨区域经营能力成为企业发展壮大的关键。跟随地产公司实现顺势扩张,必定要具备跨区域经营能力。良好的跨区域经营,可以一定程度上消除季节、气候、区域等因素对公司工程业务的影响,同时可以锻炼和提高公司经营管理和成本控制的能力;还可以有效提高公司内部资源配置效率,均衡市场业务,分散业务区域过于集中可能带来的经营风险。

第二节 公司劣势分析

一、公司发展战略重点不明显,内外不平衡

公司没有一个清晰的发展战略,没有方向,没有目标。对于公司将向何处发展,怎么发展没有统一的认识和筹划,公司发展的战略是缺失和不平衡的。

二、 公司员工专业结构不尽合理

通过对公司现有员工专业结构的分析,可以看出在专业设置上不尽合理,公司管理层中没有管理专业人员,都是其他专业转行来做,其弊端是受专业影响,管理视野会存在一定局限性,不够开阔,管理手段通常较为简单、粗放。另一方面由于对本专业较为精通,从而在日常工作中对于专业相关的事务,能够驾轻就熟,对于不熟悉的事务就不太容易把握了,时间一长,会造成管理上的隔膜,对于公司的发展较难产生前瞻性判断,从而也就难以把握公司发展方向。

三、 企业文化建设无重点

电视剧《亮剑》主人公李云龙在汇报军事院校学习成果时说到:一支军队的士气,取决于该部队第一任军事长官的特质。他点出了许多问题的实质。管理企业和管理一支军队很相似,除了他们存在的目的和工作的目标不同之外,其他均无差异。企业文化对企业管理而言,就是企业的灵魂。回顾公司成立以来的发展历程,没有将文化建设当作一件重要的事情来做,是一件可惜的事情。其原因是多方面的,但主要的在于对企业文化建设的意识不足。对企业文化建设的轻视,会导致企业经营的软骨,有时甚至是缺乏一种灵魂的东西,自生自灭,没有传承。形不成企业特有的气质,而这种气质却是最宝贵的东西,只要保留了这种气质或灵魂,在任何环境中企业都会坚强地生存下去。

四、 公司经营管理不规范

公司成立之初,人数不多,职能部门较少,组织架构简单,公司领导往往可以直接指挥生产和经营,因此,公司需要员工一专多能,一职多能,并且主要招收刚出校门的毕业生来公司。这些做法在公司刚刚设立之初,对于工作效率的提高起到了明显的效用,业务渠道很快被打开,人员精神面貌较好,工作积极性较高涨。随着公司业务面的扩大和经营区域的扩张,此时的公司在战略上没有做好思想和人员的准备,组织架构也仍沿用旧制,管理不够规范,粗放经营。企业的发展到了这一阶段,应进行工作岗位设计,分工合作,一专多能的组织结构和工作模式已经成为发展的桎梏。

五、没有形成带动上下游产业联动的机制

初创以来,公司的经营是属于专业化经营,由于能够以全部精力,调动公司内外全部资源,凸现公司专业化经营水平,取得了令行业瞩目的业绩。但是现在,单纯专业化已无法适应市场竞争,竞争已经在向行业的深度和广度扩展,形成设计、施工一体化,这是政府单位、房地产和园林企业都比较欢迎的运作方式。

第三节 小结

公司经过十余年的运营,所取得的成绩是显著的,但是,随着国家政策对房地产行业的持续调控,以致地产园林行业市场环境危机四伏,同一行业在同一区域内竞争日趋激烈,优胜劣汰的竞争格局业已形成,使公司面临着极大的挑战。同时,公司本身存在的这些问题,对公司今后的发展形成极大的制约:公司发展方向模糊,战略目标不明确,机制不灵,公司内部人员结构失衡,管理技术人才匮乏,市场开拓被动,内部机构设置不尽合理。公司今后到底如何发展?怎么生存和做强?这些则是公司基于可持续发展所面临的重大课题。

成绩的取得来之不易,成绩不是恒定的,外部环境时刻在变化,不利因素叠层不断,有道是逆水行舟,不进则退,公司若要得到进一步发展势必要重新审视行业市场环境,研究经营思路,设定发展战略目标,制定发展战略计划,突破自身管理所存在的禁锢,方能在新一轮竞争角逐中赢得主动权。

第四部分 企业发展战略及目标

会当凌绝顶,一揽众山小。作为企业想得到发展在战略上必须先要有一种登泰山而小天下的意境,高瞻远瞩,视界宽阔,非如此不得宏伟愿景。企业如果没有愿景,没有蓝图,员工不知道自己做的工作是在为一个伟大的理想而付出,以致员工每天只是想着自己收入和付出的比例,没有责任感,没有成就感,没有拼博牺牲精神,企业终将成为一潭死水,因没有活力而人人计利被市场淘汰。

第一节 公司愿景

以传承和弘扬中国古典园林与现代园林相结合为已任,力求为客户营造赏心悦目之生活空间,为公司员工营造生活工作的乐园。

第二节 公司使命

为实现上述愿景,公司将以“锤炼行业核心竞力并用以引领行业科学发展”作为使命。

第三节 企业精神

锐意进取 开拓创新 团结协作 创意新颖

第四节 公司宗旨

以质量求生存、以信誉求发展

第五节 公司20年总体发展战略目标

公司经过在园林行业十余年探索,如今已进入高速发展阶段,为实现愿景,完成使命,须力争在10年内成为华南地区行业标杆企业,并实现上市; 力争20 年内发展成为中国园林行业领军企业,并走出国门。根据20年总体发展战略目标,以5年为一个阶段,设立阶段目标,辅以战略规划以及发展策略。本计划书只对第一个5年做出目标描述和规划。

第六节 2011-2015 年公司发展战略目标

目标一:员工增加 150%,以现有中员工 50 人计,每年不低于 30%的递增。上述增加的员工应以设计、企业管理、营销和工程管理人员为主,产业技术工人为辅,使员工专业结构趋于合理,专业配置达到现代园林企业所应具备的要求。

目标二:在现有合作伙伴基础上,在深圳、惠州、东莞三片区实现与十家以上地产百强企业的战略合作伙伴关系。

目标三:年营业收入突破3亿元,纯利润指标达到20个百分点。

目标四:行业资源供给经营点不少与15家,实现广东省范围内市场布局,同时健全利润考核管理体系。

目标五:建立并完善现代企业管理制度,具有比同行业其他公司更先进的、更有效

率的人力资源体系、市场营销体系、和先进的文化理念。

目标六:建成企业内部培训机构。

目标七:完成股份制改制,设立或参与控股分公司不少于五家,为企业在创业板上市做好准备。

第七节 2011-2015 年公司发展战略规划

为实现上述各项发展目标,公司必须制定切实有效的战略发展规划,并且要拿出勇气,利用一切可以利用的资源优势予以实施:

一、尽快建立现代企业制度,按照现代企业管理的要求,进行规范管理。应积极探索机制的更新,在竞争机制、激励机制、考核机制、科技创新机制等诸多方面按照现代企业制度进行优化和创新。

二、尽快建立设计职能部门,完善设计、施工一体化经营,景观设计是园林公司竞争力的重要源泉,景观设计并不单纯是规划,苗木配置,硬景铺设等,景观设计涵盖着新技术,新能源,新材料等的运用,通过前述这些运用可创作出节约型、生态型景观,如此则会对工程业务的洽谈起到积极推动作用。公司若具备了设计、施工一体化能力,将增强公司在业务承揽时的竞争力;有利于公司在设计业务与施工业务市场领域的相互延伸;也能更好地将设计理念和工程施工相结合,打造精品工程,有效提升客户满意度,形成差异化竞争优势;还可以充分发挥自身资源优势,比如在设计方案中可适当考虑更多的使用自有的绿化苗木储备、利用公司已有原材料供应渠道资源等,降低工程成本,同时也避免了设计和施工相悖引起的工期延长等诸多问题,从而提高工程效率,保证项目品质。因此,公司应以设计为龙头,设计意味着技术的创新,设计能体现出公司标新立异。必须认识到:(1)设计是园林企业的研发能力,是提升企业核心竞争力的基石。

(2)通过设计实现技术创新是现代企业跨越市场门槛的重要途径。(3)设计技术创新

战略是现代园林企业发展战略的核心。

三、特有服务或特有产品供应商战略。

现代园林企业的发展从中国的现实情况看具有巨大潜力,虽然园林的历史已经很漫长,但是作为产业化的运作方式诞生的时间并不很长,目前正逐步向集团化方向过渡。应抓住盛世园林这个历史机遇,果断实行一体化经营战略,大力开发上下游产业和相关产业。建立纵横双向一体化的战略,实行上下游联动机制,公司的专业化经营将能够取得更大的成绩,在行业中的地位将更加稳固,市场占有率将更加扩大。另一方面,应形成以园林设计和施工为主,相关产业为辅的发展格局,辅业维存,主业维张,主辅相依,多元化经营,将单一利润领域变成多个利润增长点,将国家给予的政策用足,逐步全面覆盖与园林主业相关的业务。公司的发展必须意识到单纯依附房地产公司来实现顺势扩张,会受制于房地产商而加大公司的运营风险,公司与房地产商的合作只能是基于提升业绩,随时要防范着因政策和市场因素被房地产商套住。时下,许多房地产商都在推行资本运作。所以,公司发展应尽量避免将鸡蛋放在房地产商这一个篮子里,要有意识的创立一体化经营品牌,要逐渐成为让房地产商依赖的能为其提供特有服务或特有产品的合作伙伴。

四、加快实施高端人才战略,采用各种手段提升现有设计、管理、营销等人员综合能力。一方面要走出去,不分地域不分背景,广揽各类具有视野广阔和理念新颖的各类人才。择机购并合适的设计院进行改造。另一方面,要鼓励现有人员参加各类竞赛,以赛带练,通过竞赛选拔人才。要加强职业培训,强化培训力度和内容,将现有人员的综合素质在尽可能短的时期内得到大力提升。要真正认识到,在原材料、施工生产、市场开发及客服四个部分组成的价值链上,应尽快实现业务重心向两头的转移,以服务和技术管理作为将来利润的主要来源,实现价值增值。因此,高素质的设计人才、经营管理

人才、工程管理人才将是实现此目标的根本保证。

五、大力实施质量环境安全战略。公司要建立并实施质量环境职业健康安全管理体系制度。质量是企业的生命,这已经不容置疑,对质量的忽视就是犯罪。因此,应将该体系的地位进行提升,提到公司战略的高度来认识,不认真执行该体系就会给公司带来莫大的损害。必要时实现体系认证。

六、信息化战略。信息化是目前世界发展的主流,园林行业也是如此。企业信息化是指企业利用计算机,网络技术为核心的现代信息技术,通过局域网与互联网,开发和利用信息资源,从而实现信息资源共享,减少企业交易成本,改善企业经营管理,提高企业创新能力,培育企业核心竞争能力。有调查结果显示,在信息化牵动和推动的双重作用下,中国的企业界正在经历着新一轮分化。新一代商业领袖,新一批企业帝国很快将在信息化的促动下浮出水面。另一方面,企业信息化在统一企业员工思想,构建企业文化方面也起到不可忽视的作用。

第五部分 公司发展策略

公司发展应基于稳健,在稳健中求发展,发展过程中不能忘记稳健。战略的制定上可以高瞻远瞩,但在策略的制定和实施方面上必须谨小慎微,容不得一丝马虎。策略是实现战略目标的执行过程,策略的基本特点是可实施性,策略涵盖的内容应全面,避免出现“水桶效应”。

第一节 市场营销策略

市场营销策略是企业开展营销工作的主线。根据公司所处的市场环境以及公司各项资源的配置情况,在第一个5年规划期间,公司的营销策略应围绕做大局部区域市场而制定。具体工作可从以下几个方面着手:

首先,公司应组建营销部门,使营销人员着重在既定经营区域市场展开有一定针对性的调研工作,目的是为公司的市场扩张提供可供分析的信息。

一、调研对象:1、有一定影响力的大中型房地产商;2、所有同行;3、政府行业主管部门和公司后续发展能产生影响的部门机构;4、公司主营业务上下游资源现有供给企业。

二、调研内容:1、对房地产商的调研,主要是企业基本信息、战略布局、合作信誉、园林工程招标运作方式,园林工程发包及施工管理相关负责人个人信息等;2、对同行的调研,主要包括同行的运营模式、竞争能力、管理人员信息、上下游合作关系、以及公司背景等;3、对政府部门的调研,主要包括即将发布的行业新政、有直间接关系或有可能会产生关系的主要领导个人信息等;4、对于资源供给企业的调研主要包括经营状况、经营潜力、供给能力、生产管理水平等。

三、调研要求:每开展一项调研都必须形成报告,调研所得必须是实质性的内容,调研数据应建档备查,调研工作应极尽可能的以各种方式开展。

第二,根据调研所得信息进行分析,结合公司战略目标和发展规划,在有关客户方面,要依一定原则选定若干目标客户,有计划的并设计出步骤接近客户,深入的去了解客户需求,以及客户以往合作伙伴的优劣,努力完善公司的不足,不失时机的宣传公司优势;关于同行方面,可根据调研情况,结合公司现状,研究同行的优劣势,扬长避短;关于政府方面,要有针对性的接近有利于公司发展的主要领导,并努力与之建立关系。

第三,调研过程中还要侧重收集企业乃至政府部门的招标信息,只要是公司符合投标条件,就要参与投标,以此扩大公司的影响面,并可籍此与部分潜在客户建立初步联系,为深入营建合作关系做好准备工作。

第四,利用企业优势资源向行业边缘发展,具体讲应采取纵横双向一体化方式,通

过收购、兼并、参股、联合等多种手段,向现有业务上游(材料,苗圃,加工等)或下游(服务,销售等)发展。在实施中主业应采取市场渗透和市场开发并重的密集型发展战略,打破地方垄断,扩大业务范围,做深做精。另一方面,要开发新的园林产品和细分市场,在某一个细分市场上做大。营销要在不影响公司主营业务的前提下,优化队伍,优化项目,维持并稳妥地经营,减少风险。

第二节 技术创新策略

一、信息时代,信息技术已经成为企业生存的基本条件

残酷的市场竞争使信息化管理成为企业生存、发展的新法则和技能。能主动预期信息技术力量的企业,将主导后续的发展。企业是生存在信息之中,信息化对企业的经营正在广泛地产生着作用,园林行业也不例外。企业的技术创新应包括信息技术的应用,应逐步建立全国范围内的与行业相关的信息交流平台和参加展会,包括设计、物料、苗木、土壤、民居风格、价格、维修、日常管理手段等等一切,为特色经营和低成本服务。另外公司应逐步建立实时信息沟通交流平台,如网站、OA 办公系统,普及各类专业软件的使用。在形象展示、行政管理、专业沟通等方面提高效率,成立信息采集专职队伍,扩大信息收集量,建立综合信息数据库,使交流手段多样化,便于决策。

二、设计与施工技术的创新

根据园林行业的特点,应特别对生态、环境等相关课题进行关注,这将是该行业未来主要的发展方向,同时,要积极吸收全世界先进的设计理念,融入作品之中。因此,对外交流学习,参加国内以至国外的设计竞赛是必要的,每年应组织参加至少一次的竞赛活动,开阔视野。此外园林施工技术的创新与设计密不可分,设计的内容和理念若无法由施工体现出来,将十分遗憾。

第三节 运营管理策略

基于前述的公司优劣势及行业市场环境的分析,要达到公司战略发展的要求,可以看出公司的生产运营将面临巨大的挑战。园林行业是建筑行业的一个分支,也带有建筑行业本身的特点,其产品是唯一的,单件的,并且生产周期较长,其中植物的生长又有着其自身的客观规律,一般都需要经过一年以上的生长才能成形。产品质量取决于生产者的技能和经验。此外成本和生产效率都是运营中需要考虑的重要因素。公司在运营管理中应设定以下管理目标:

1)工程一次验收合格率 98%,设计方案评审一次合格率 80%;

2)顾客满意度≥95%

3)合同履约率 100%

4)工程合格率 100%

且必须采取适当的管理措施才能达到相应目标的要求,具体建议如下:

一、扬长避短,建立高效团队。由于公司管理人员中年轻人占绝大部分,20-30 岁人员占总人数的 50%以上,这些人员学历较高,兴趣广泛,头脑灵活,欠缺的是工作经验和社会阅历以及工作的韧性和责任心。因此在日常工作中,可以以 30—50年龄段的人员为核心,组建若干个专业管理团队,经过团队的运作,能够达到扬长避短,事半功倍的效果。此种团队的管理具有以下优点:第一,简化组织层次,运行更灵活;第二,提高了运行效率,减少信息丢失;第三,满足了现代员工发展的内在需要,节省了人力资源开发的成本;第四,有利于完成规定的经济指标;第五,实现了老员工经验的传承。第六,以团队为成本核算中心,较易实现各项经济指标的控制。

二、协调内部和外部资源,提高企业综合能力。企业的人员状况、知识层次、职业经验以及良好的外部资源为达到上述运营目标准备了较好的条件,因此需要协调企业内外部资源,提高自身的综合能力。具体讲对内部要评估现有组织架构是否满足管理的需

要,同时挖掘现有人员的潜力,另一方面,要以施工生产为运营管理的核心,一切工作围绕达到运营管理目标来开展,以一线部门的需要为最大需要,在物质资源、人力资源、办公环境、财务支援等诸多方面给予有力的支持,提高企业内部能力匹配的最大效用。对外部,应主动优化生存环境,即使大环境无法左右,也要在局部环境上做文章,继续增进与行业主管部门良好的工作关系,争取在市场、政策、安全、科技发展等方面取得更多的支援,提高企业综合能力和抗风险能力。

三、提高管理手段的技术含量,提高工作效率,减少差错率。目前公司在管理手段上的科技含量不高,管理差错无法得到及时修正,信息传递和反馈不及时。解决上述缺陷,达到运行管理目标,必须采取如下措施:第一,加大科技手段的投入。身处信息社会,工作效率的提高,成本的降低有赖于有效的科技手段,任何企业都无法回避,而且科技投入占管理成本的比例越来越高。不能清醒地认识到这一点,就只能被淘汰。第二,加大技术使用培训。及时消化新的管理技术手段需要进行专业培训,同时要解决人的知识水平、判断差错以及反映滞后的问题。第三,不断开展针对公司业务的科技创新。科技创新是企业核心竞争力的表现,也是超越其他企业管理水平、取得优异效益的有效武器。通过上述手段和措施的综合运用,才能达到运营目标的有效管理。

第四节 人力资源管理策略

在当前的时代,人力资源不再是单纯的注重个体的作用,更强调群体的力量。追求人力资源在知识、经验、技能、年龄、数量等方面达到优化是企业实行人力资源战略管理的主要目的。根据公司的人力资源现状,要彻底解决现有人员对公司发展起不到支撑作用的问题,应根据管理目标采取以下措施:

一、加强人力资源规划。到 2015 年,各类职工人数应达到 125 人,比目前增加 150%。各类专业人员,特别是有经营管理背景,有现场施工管理经验,有较高设计知

名度的人员有较大幅度(至少增加 50%)的增加。同时要加强现有人员的职业规划工作,淘汰不适合在企业发展的人员,加快培育 20-30 岁年龄段人员的技术能力和管理水平,使之尽快成熟起来,形成公司的发展阶梯。

二、根据公司发展战略,制定人才招聘、选拔以及现有人员的培训战略。采用多途径,多手段为企业的发展输送人才,最有可能的是从同行业其他企业去探寻,去发现有利于公司发展所需的人才。

三、根据公司发展战略目标的要求,重新审视现有组织结构。从职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等四个方面进行创新或再造,以便从组织的结构上确保组织目标的有效施行。必须认识到,判断组织结构优略的标准是以能否促进企业的发展为基准,因此它是动态的。

第五节 品牌策略

一个品牌不仅仅是一个名字,品牌已升格成为营销工作的工具。一个品牌的本质,是营销人员向客户的许诺、品牌可直接关系到客户对利益的认同和对服务认可。公司在营销过程中必须为品牌建立一个使命,以及规划一个品牌的前景。公司必须认识到品牌是营销人员向客户提供的是一个关于品牌保证的合同,而这个合同必须是诚实的。以讲求质量、信守合同为经营原则。

一、总结公司历史,发掘品牌内涵。应将品牌看成是公司文化的不可分割的部分,是公司文化的外在表现。要将生态,品位,质量,诚信,稳健,文化等要素作为该品牌特有的东西,以区别其他公司产品,并强化其差异性。

二、随着公司的进一步发展,公司原有的名称、标识亦有必更进行更新,应通过CI设计,使公司的视觉形象系统得到提升,重新设计更具有吸引力的标识。从图形文字及对其讲述的内容中反映公司的理念以及上述要素。变更公司名称,将公司名称所反映

的单纯的绿化在涵盖领域方面进行拓展,名称不但要有优美的意境,还要体现雄居行业的霸气。

三、围绕品牌反观公司管理,借用品牌提升管理,创造竞争优势,从而带来丰厚回报。

第六节 多种经营发展策略

公司发展到今天,业务单一的问题尤显突出,若该行业的发展空间永无止境,市场永无成熟之日,那么,我们就有理由始终走单一化经营之路。然而,事实却不是这样。目前,该行业多种经营,多元化经营的大集团已经出现,且规模还在不断扩大,而其他二级公司也在不断增强实力,蚕食公司传统的市场,我们没有理由不进行相关业务的多种经营,制定多种经营策略甚至多元化经营的时机已经逐渐成熟:

一、发掘自身潜力,寻找合适的人员,尽快进入与公司业务相关的其他业务领域,如:养护服务,保洁服务,园林资材,工程机械,园林机械,行业专业市场建设,特色旅游等,多渠道开拓业务。

二、实行低层次上的相关多元化经营,共享现有资源,使公司现有人员和技术资源发挥更大的效用。

三、量力而行,成熟一个领域再进入下一个领域。将投资少、见效快、管理不十分到位的行业作为首选领域,靠人员素质较高取胜。

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