当公司高层内斗,真正的危机还在后面

兰斯·贝斯特是Barker运动服装公司的CEO,他正与公司法律顾问兼HR负责人妮娜·柯尔克开会。在英格兰伯明翰的公司总部,大家度过了漫长的一天。现在是傍晚时分,两人正逐一讨论兰斯手下的评估结果。当看到CFO达蒙·尤恩的评估报告时,兰斯吓了一跳。对达蒙的大部分反馈都比较中性,这很正常。达蒙能力很强、很受尊重,但他性格并不是那么好。有一个人给达蒙打了最低分。兰斯能从评论中看出,这是公司销售负责人阿赫迈德·伦德:“我从没遇到过比他更严重的控制狂。”

“这些评论够恶毒的。”兰斯说。

“你很意外?”妮娜说。

“不算吧。”兰斯承认。

CFO和销售负责人不对付,已经有一段时间了。阿赫迈德的评估报告里也有几条对他工作方式的尖锐批评——无疑都来自达蒙。

兰斯叹了口气。五年前他接替公司创始人、父亲埃里克出任CEO,一直在努力将公司发展壮大。Barker拥有职业体育联盟商标的许可权,通过与大品牌合作,生产面向零售市场的商品。兰斯接手时,公司营收约1亿英镑。不久后,他签下公司最大的合作伙伴Howell。与这家国际品牌谈合作很不容易,但谈成后公司的业务量大增。兰斯和手下现在仍觉得白天的时间不够用,绝对没有时间浪费在处理内斗上。

“所以我们要怎么处理这些评估报告?”兰斯问。

妮娜耸耸肩。“我也是第一次做这个。”

“好吧。但我至少得做点什么。我知道阿赫迈德和达蒙不是哥们,但我确实希望他们能和平相处。”

妮娜点点头,但兰斯感觉到她在犹豫。“你可以有话直说,妮娜,我需要你的建议。”

“那个,我觉得这是问题的一部分,”妮娜试探性地说,“你希望我们和平相处,但这跟充分协作是不一样的。我们都信任你,但团队成员之间的信任度并不高。”

“所以大家都受不了达蒙?”他指指评估报告问道。

妮娜摇头。“不是他一个人的问题。从反馈中能看出,阿赫迈德也不是什么圣人,他主动跟达蒙找茬。他们两人之间和各自团队之间的冲突,已经影响到我们其他人的团结。人们在相互指责,好像每个人都只顾自己。”

兰斯很不愿意听到这些,但这都不是新鲜事了。他本来试图说服自己,这都是公司成长中不可避免的问题,最终会过去的。毕竟,销售和财务打架是常事,而且Barker的营收也没受到大影响,去年和前年分别增长22%和28%。

当然,增长来得绝对不容易,错过的机会也不少。曾有几家零售商对公司产品感兴趣,结果因为内部协作出问题没谈成。现在兰斯意识到,严重问题也许还在后面。他必须摆平这件事。“我爸总想组织团建。”他微笑着说。这个笑话已经在高管团队流传多年。每次埃里克察觉到火药味就会说这话,但从来没行动过。

妮娜乐了。“很遗憾,那个阶段好像已经过了。”

一团糟

“能聊一下吗?”第二天早上在办公室,兰斯收到产品和营销负责人詹芭·班达利的信息。

兰斯知道出状况了,赶紧给她打过去。

对方开门见山:“你得让他们合作点。”兰斯并没问“他们”是谁。“阿赫迈德答应给Clarkson那边的新产品线提供样品,但数量超过了财务规定的上限,所以我们需要达蒙签字,但他不签。”

又是这种事。阿赫迈德指责达蒙利用自己的权力给销售部门制造障碍,达蒙则回敬说阿赫迈德这样把产品白给出去会把公司整破产。兰斯每次看谁表现更差,就支持另一边。但他不想再介入了。他们为什么就不能相互妥协呢?

詹芭仿佛知道他在想什么:“如果你不出手,他们会一直僵着。他们好像是在统治各自的领地,根本不像是一个团队的。”

“你跟他们谈过吗?”

“Clarkson的事?当然谈过,但是没用。状况一团糟。”

最后一句扎心了。团队确实不完美,但运营水平还是比较高的。

“如果你能和他们谈谈,真的会有帮助。”詹芭轻声请求。

兰斯回想上次与阿赫迈德和达蒙坐在一起。每个人都带来一大叠打印出来的邮件,是关于一单没谈成的生意。看到他们费了这么长时间准备,更别说浪费这么多纸,兰斯很是惊奇。

“我看一下吧。”兰斯说。这是他的标准回应。

“能说一下如果我是你会怎么办吗?”詹芭说,“把他俩都开掉。”

兰斯一向欣赏她的直率,但听到这话还是吃了一惊。“开个玩笑,”她赶紧加了一句,“给他们找个导师如何?我是说,如果请人来给我们讲讲如何处理冲突,并建立一些新规范,大家都会受益。”

兰斯怀疑开掉的说法是否真是玩笑,但他没再抓着不放。“我去年确实和那家领导力公司谈过,”他说,“他们有几个辅导方案看着不错,但大家都觉得要应对新客户,没有那个时间。”

“也许我们需要挤出时间了。”詹芭说。

挂上电话,兰斯还在琢磨让阿赫迈德和达蒙都走人这个提议。虽然有点可怕,但会让人轻松很多。他也听说过CEO清理门户、同时更换几名高管的例子。他会留下詹芭、妮娜等几个人,再引入新鲜血液。这绝对能让团队关系焕然一新。

“一切都好”

当天下午,和财务团队的常规会议结束后,兰斯让达蒙留下。

“听说给Clarkson那边的样品有点问题?”他说。

“老问题。销售那边得减量。只要阿赫迈德同意,我就签字。”达蒙语气平和。

“阿赫迈德好像不会让步吧。”

“他会的。”

兰斯决定挑明。“你们俩没事吧。”

“老样子,怎么了?有什么问题吗?这个季度数据很不错,我们一切都好。”

“我部分同意,但也有顾虑。现在竞争很激烈,而我们需要六个月才能拿下新客户。”

“是因为360度评估吗?我给反馈的时候尽可能公平。”达蒙有点介意。

“反馈是匿名的,我不知道谁说了什么,但你和阿赫迈德之间的矛盾很明显。”

“当然很明显。我是CFO,他是销售负责人。如果我们都称职,那一定会有冲突。我只是在做本职工作。我要守住公司的利润,这就意味着我要跟几个人顶牛。”兰斯听过他这套,但这回他又有了新说法:“你不喜欢冲突无助于解决问题。”

两人沉默着坐了一分钟。兰斯知道,反省自己的领导力也是360度评估的一个环节。他的评估报告确实带来一些新信息:下属认为他是个有激情的创业家,富有远见;但他们认为他倾向于一对一指导下属而非引导整个团队,并指出他喜欢看全局而非关注细节。

“好吧,我了解了,”兰斯终于开口,“这是我的问题。但你也要想想你能做什么来改善局面。建设性的冲突和不健康的冲突是有区别的,眼下后者好像多了点。”

愿景会崩塌?

“你有没有考虑过团建?”晚上聊过后,兰斯的父亲问,“我知道你们从没当回事。”

兰斯乐了:“因为你从来都只说不做!”

“但我仍然觉得这是个好主意,”埃里克接着说,“没人说得清什么样的冲突算是建设性的。这种能力不是与生俱来的,你需要学习。”

“我在考虑,老爸。但我不确定这是否足以解决现在的问题。”

“调整薪酬体系呢?”这是另一件埃里克总挂在嘴边的事。担任CEO时,他意识到公司的薪酬结构不鼓励协作:在奖金评定标准中,个人、部门、公司业绩的权重分别为25%、70%、5%。“也许是时候把那5%上调到10%甚至20%。”埃里克说。

“我想这么调整,但我需要达蒙的帮助,他实在腾不出手,”兰斯说,“还有就是,专家说很多人觉得所有问题都可以用薪酬解决。CEO希望待遇能解决所有问题,但通常需要的是其他工具。我可能需要采取更严厉的措施。”

“你不是要辞退谁吧?”现在所有的高管都是埃里克亲自招募的,他对他们的感情和对家人的差不多。

“说实话,我考虑过。我不知道公司没了阿赫迈德或达蒙会怎样。我们每年的业绩都有他们的重要贡献,是他们帮助公司成功。但回过头看,我不知道我们是怎么做到的。我需要一个共同朝长期目标努力的团队。”埃里克退休时,他和兰斯共同设定了2022年营收5亿英镑的目标。“感觉这个团队随时会散架,我们的愿景可能会随之崩塌。”

“抱歉,”埃里克说,“你觉得你从老爸这里继承了一堆麻烦吗?”

“我觉得是我造成了这个问题,或者至少让问题变得更糟了。”

“不管怎么说,你现在是老板,所以你必须来决定怎么做。”

兰斯应该怎样处理

阿赫迈德和达蒙的矛盾?

兰斯需要把阿赫迈德和达蒙叫到一起,强调相互尊重的重要性,并让他们坦诚表达各自的情绪。在此基础上,他们应该能找到新的沟通方式。

——萨拉·科尼希 Advantage Home Health Services副总裁

我会把因为内部协作不力而影响到的客户请来,让他们在焦点小组中讲述自己遇到的问题。这应该能让达蒙和阿赫迈德理解,他们的矛盾已经给公司整体带来威胁,并影响客户对公司的信心。

——兰热·阿迪根 Verizon高级管理顾问

兰斯应该与两人面谈,问他们是否有想共同实现的目标。如果任何一个人拒绝合作,兰斯应该辞退他。

——杰西卡·刘 IGT技术项目经理

鲍里斯·格罗伊斯伯格(Boris Groysberg)凯瑟琳·巴登(Katherine Connolly Baden)| 文

鲍里斯·格罗伊斯伯格是哈佛商学院Richard P. Chapman教席教授。凯瑟琳·巴登是哈佛商学院助理研究员。

《哈佛商业评论》的虚构案例展示公司领导者面临的真实问题,并提供专家解决方案。本文基于哈佛商学院案例研究“Blake Sports Apparel and Switch Activewear: Bringing the Executive Team Together”。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年1月刊。

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