从案例看国资国企改革路径

改革开放以来,特别是党的十八大以来,国有企业改革发展取得了重大突破,也涌现出了一批先进典型。从万华、潍柴等诸多企业改革发展成功经验来分析,笔者认为以下四个方面是改革出路之所在。
一、 混合所有制改革必须扎实推进。近年来从国资大省山东异军突起的万华、潍柴等企业,无一不是混合所有制、股权多元化公司。改革实践充分证明,混改是一项基础工程、牵引工程,效果十分明显。新形势下实行混改,着力抓好三项重点:一是要引进战略投资者,而不是财务投资者。紧紧围绕企业主责主业与发展战略谋划混改,坚持“补血、充电、壮骨”,投资方的选择要注重考察战略协同性,投资的长期性、可持续性。二是要实现股权多元,更要引入市场机制。股权上的“混”只是形式,机制上的“改”才是本质。要以混改推动经营理念、治理结构和运行机制的同步转化,保障非国有资本决策话语权,由外而内激发企业发展活力。三是要开展股权激励,但不是全员持股。万华、潍柴、浪潮等山东省内领军型企业,均开展了股权激励,特别是核心骨干成员持股,而且形成了一整套股权管理办法,如人在岗、股在手,人退出、股留下,避免了在岗人员给退出人员打工的尴尬局面。因此,实施股权激励,要注意避免“福利化”倾向,防范其变成另一种形式的“大锅饭”,着力维护市场化激励的有效性。
二、 市场化机制改革必须动真碰硬。要做到三个突破。一是要实现人才资源化突破。人才作为“第一资源”,必须按市场化方式进行管理。制定市场化的薪酬,进行市场化的激励,创造市场化的环境,吸引人才成长、创业。二是要实现选人用人市场化突破。下决心根治“能干、会干的不让干”“管理人员能上不能下”“员工能进不能出”的顽疾,坚持党管干部的原则下,在考察选拔国企领导人员的工作中提高“勇于创新、治企有方、兴企有为”标准的权重,让专业型、创新型、担当型干部及时走上领导岗位;综合运用契约化、任期制管理,履职能力评估等多种方式,重点打通“不达标管理人员和员工能下、能出”的渠道,建立人才资源管理市场化机制。三是要实现经营管理专业化突破。坚持“让专业的人干专业的事”,有意愿、有决心、有条件开展职业经理人改革的国有企业,可通过市场化招聘或混改等方式果断引进经理人(团队)并授权到位。
三、 薪酬制度改革必须统筹谋划。有效的薪酬考核制度设计与执行,是打通国企市场化运行机制最后一公里、激发员工动力的最有力武器。新形势下实施薪酬考核制度改革,需要重点想清楚三个层次的问题:一是“考什么”。“什么都考”相当于“什么都不考”。要树立鲜明的效益导向,考核必须突出重点,真正聚焦利润创造、投资回报率、劳动生产率等核心关键指标。二是“怎么考”。考核目标设定必须实用、适用、易用,可借鉴应用广东“三个不低于”模式,即“投资回报率不得低于同期银行存款利率”“盈利能力不得低于同行业平均水平”“利润增长率不得低于本企业前3年平均值”,牢牢把握考核主动权。三是“考到位”。开展薪酬制度改革就必须“来真的”,下决心做到真奖、真罚,全力维护考核的刚性、权威性,薪酬分配必须真正向盈利创效部位、核心骨干员工倾斜,让企业领导干部员工充满信任、看到希望。
四、 资产证券化改革必须重拳出击。迈向资产证券化、接轨资本市场,是推动产融结合最为直接、最为有效的推动力。新形势下推进国企资产证券化步伐,一是要加快股份制改造,这是前提。通过增资扩股、股权置换、产权转让、优先股等多种方式引进战投,按照上市公司标准重构产权结构,合理确定国有股持股比例,明晰产权关系,打造真正的多元化股份制市场主体。二是要优化产业结构和资产结构,这是基础。加强企业内部资源整合,以主业为中心打造企业优势产业与核心优质资产,着力培育优势产业技术创新力和市场竞争力,提升持续盈利水平,优化企业债务结构,提高资产使用效率,为企业上市和高质量发展筑牢基础。三是要依法规范股东行为,这是保障。切实维护各股东方权益,依据证监会相关规定规范关联交易、对外投资、兼并重组、担保借款等各类可能影响企业和股东方利益的行为,按监管部门要求,依法做好信息披露工作,妥善处理与投资者、媒体及监管部门等各类关系,真正打造成为公开透明、治理规范、灵活高效、效益显著的市场化主体。
当前,国企改革深水区、窗口期、关键阶段等多重特点交织叠加,应转变思维,完成好这一代国资国企人的历史使命。
一、 以“链式思维”推动调整重组。要围绕产业链做文章,推进国有资本布局优化和结构调整。一是提升产业集中度。继续发力“合并同类项、整合关联项”,横向集中坚持打破同类型国有资产在不同企业中的散布状态,形成突出的战略地位和竞争优势;纵向整合坚持专注于主责主业,通过补链、延链强身健体,获得可持续发展能力,壮大核心竞争力。二是提升产业融合度。推动主业做专做精、迭代升级,提高主业的质量效益,并以此促使主业的价值链条向更高层次跃升,成为区域乃至全国技术创新、模式创新、价值创造的中坚力量。三是提升产业“互联”度。充分利用工业互联网、5G等新一代信息技术,实现产业智慧化、企业平台化、应用场景化,以此带动同业协同、异业集聚,形成多种所有制互联共生的数字经济生态圈,并成为其中的产业孵化器、创新加速器,发挥国有企业战略引领力、品牌引领力。
二、 以“赋能思维”优化治理方式。合理有效的放权授权,划清治理边界并向各级治理主体赋能,已成为新时代提高经济社会治理水平的必由之路。一是向国资运营平台赋能——功能回归。国资运营公司专司资本运营,不从事具体生产经营,以股权约束为基础,对国企实施差异化的战略管控、财务管控、激励约束和国有资本动态调整;以资本为纽带,重点在资本保值增值、产业深度转型、专业化重组、资本运作等方面依法运营,实现国有资本布局优化、效率效益提升。二是向国企改革基金赋能——专业发力。通过引入股权投资基金参与国企改革,并发挥基金在资源、管理和市场运作方面的优势,实现国有资本功能放大,企业负债和治理结构优化;通过撬动社会资本参与,有效盘活存量资产,提高资源配置效率和资产证券化水平;通过加快培育战略性新兴产业,完成国有资本的优化布局。三是向经营单元赋能———激发潜力。下决心解决国有企业运行效率普遍较低的问题,全方位保障企业法人财产权和经营自主权,厘清并真正做实国资监管机构的事权清单,全力推动资产经营责任向国有企业转移,向国有企业内部经营单元转移,让在前线看得见炮火、听得见炮声的人来做出具体经营事项决定。四是向数字化治理赋能———智慧引领。当前,国资国企治理数字化升级应聚焦效率提升,国有资本的数字化管控平台侧重实时监测与分析预警,国有企业的数字化经营管理平台侧重流程再造和运行协同,匹配不同地区、不同企业的实际需求,打造符合地方和企业特色的数字化治理模式。
三、 以“靶向思维”提升改革成效。在顶层设计、系统集成的框架内,坚持求真务实,精准定位困扰企业发展的最大“痛点”,靶向发力、牵引扩展,取得“牵一发而动全身”的效果。一是对准靶心、单点突破。集中优势兵力、优化资源调配、高效决策行动,对准混改、市场化选人用人机制改革、薪酬制度改革和资产证券化改革等重点、难点和痛点发力,成熟一个、落地一个,打好歼灭战。二是复制推广、多点放量。快速总结样板经验,实现在同行业或同类型领域的复制推广。如在山东的混改实践中,2016年山钢集团张钢钢铁混改见效后,2018年在兖矿集团复制推广成功,随后两家获益的集团公司又各自组织加快混改,混改企业数量和资产占比快速增长,权属单位市场化经营机制通过混改广泛确立。三是总结提升、全面开花。分析总结改革实践成果,区分不同类型提炼升华,指导和推动企业全面行动,彻底告别挤牙膏式改革、花架子改革,推动行动纲领真正落到实处,打造出更多具有卓越竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力的国有企业,全面提高新阶段国企改革的成效。
(作者:山东铁路投资控股集团有限公司党委副书记、董事 李现实)

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