壳牌公司的成功:如何为不确定的未来制定战略规划

企业制定战略规划时,首先需要对未来有一个大致的判断。然而,在当前形势下,要做到这一点却是非常困难的。由于新冠疫情的肆虐、地缘政治格局的重大变化、民粹主义的泛起、全球市场的复杂化、科技的飞速发展,使得未来充满了不确定性。由于不确定巨大,今年的政府工作报告首次没有制定GDP增长目标。那么企业应该如何做呢?这里介绍一个应对不确定性的非常有效的工具,叫情景规划法。
情景规划法并不预测未来,而是设想未来可能的数个不同情景。针对每个情景做出战略规划,再设定一些先行指标来监控,以确定哪个场景在未来会成为现实。
上世纪七十年代荷兰皇家壳牌石油公司首先采用这一个工具,在他们设想的数个场景中有一个是“石油危机”场景,既一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制,将会发生什么,以及怎样应对。在1973年至1974年冬季石油输出国组织宣布石油禁运政策时,壳牌公司因为有良好的准备,成为惟一一家能够抵挡那次危机的大石油公司。这使壳牌公司从世界第七大石油公司一跃成为世界第二。
壳牌公司的成功使得情景规划法得到了世人的关注。彼得·史瓦兹(PeterSchwartz)为此撰写了《远景的艺术:规划不确定世界中的未来》一书来详细介绍了这一工具。书中将情景规划法分为五个步骤:
1。关键问题和范围定义:确定关键问题或重点问题,范围和相对时间。
2。驱动力分析:确定影响焦点问题结果的主要驱动力,并区分确定的和非确定性的驱动力。选择两个或三个最重要且最不确定的驱动力。
3。情景创建和脚本编写:将每个驱动力表示为一个轴,表现成二维或三维图。图的每个象限或区域代表一个情景。对每个情景进行描述。
4。战略选择的制定:确定在所有情况下都有意义的行动规划,和特定场景下的规划。共同的规划应构成未来发展的核心战略。特定情景的规划成为补充核心战略。
5。指标识别与监控:确定每种情况的领先指标,以揭示哪个情景将会成为现实。不断监测预先定义的指标,并定期调整策略选择。
CIO可以运用情景规划法,创建更弹性的业务策略。也可以用它来发现技术风险和机遇。
必须指出,情景规划法试图将复杂的现实简化,它不可避免地带来了一些近似和失真。所以,新手用户应借助经验丰富的顾问,以避免使用过程中的许多陷阱。
(文章来源:IT168)

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