集团化公司人力资源管控模式

所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。下面我们就讨论一下集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢，以及各自的特点和适用情况如何?

根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型四种。以上三种方式需根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。同时又受制于人力资源体系的完善程度和人力资源专业人员专业素质两个因素。以下我们来分别讨论集团人力资源管控的三种模式及适用范围和注意事项。

集团战略管控模式由集、分权的大小决定，从大到小依次为操作管控模式、战略管控模式及财务管控模式。这三种集团管控模式分别对应直管型、监管型和顾问型的人力资源管控模式。

一、直管型人力资源管控模式

操作型管控集团管理模式为了有效掌控产业发展和有效观测集团政策，总部各职能部门除进行总部日常相关工作外，其下属企业日常经营运作归口总部相关部门直接管理。这种集团管控模式下比较适合直管型的人力资源管控模式，即集团公司设立全面管理中心的方式对整个集团进行管控。从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越多采用的是操作型集团管控模式，同时也容易采用这种集中式的人力资源管控;从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。从企业历史来看这种管控模式对于初创期的企业，在人力资源管理制度和体系不健全的情况下或人力资源专业人员的素质不高的情况下也很适用。

其管理特点是由集团总部拟定同意的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属企业实施，下属企业很少或不需要差异化改进。整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。

其人力资源功能和定位为：

a、集团总部统一制定人力资源政策与管理制度，在下滑苏二级公司贯彻实施;

b、集团人力资源部向总部领导对下属公司主要经营领导进行任免考核;

c、集团总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免，考核激励由总部相关部门负责;

d、下属公司的工资总额由总部统一核定，每月报送工资报表清册;

e、考核重心下延至下属公司的职能部门的经理级;

f、对下属公司的人员配置及劳动工资总量上进行控制。

二、监督型人力资源管控模式

战略型集团管控模式，是母公司通过控股子公司，利用股东大会和董事会，使子公司的经营活动服从于子公司的总体战略规划，其目标是追求资本附加值和战略资源的最优先配置的双重目标。总部职能为战略规划、监控和服务管理的功能。这种集团管控模式下适用于监管型的人力资源管控模式，即集团建立政策监控中心的方式对下属企业进行管理。这种管理模式从企业发展历史来看，适用于进入成熟期的企业，管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行的管理;人力资源专业管理人员的经验和素质有一定的要求，保证其有能力独立制定差异化的政策和制度。

其管理特点是对总部对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导;对“选”“用”“育”“留”各专业模块等核心职能进行战略性管理和监控。监督型人力资源管控模式还可进一步细分为参与式和委派式的两种：

1、参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。它是一种集权与分权相结合的产物。采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。

2、委派式的人力资源管控模式的实施主体是母子集团企业，总部以委派关键人员到集团的子公司，以达到控制子公司的目的。如对财务人员的委派制度等，可以让母公司通过对委派人员的管理，直接控制子公司的运营。

其人力资源功能和定位为：

a、集团人力资源部各项人力资源管理工作;

b、组织下属公司建立，规范和完善现有体系、流程;

c、政策监控和指导，下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行;

d、干部管理和人才梯队建设：集团高级干部和二级公司高层的管理和后备人才的培育;

e、集团总部和次集团中高层的培训;

f、有效整合资源：对外关系、培训资源、培训渠道等资源有效整合;

g、各项政策的知情权;

h、人力资源审计、监督、检查功能。

三、顾问型人力资源管控模式

财务型集团管控模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司股东，病掌握控制权，其目标是追求资本增加值。总部职能更多的偏重于投资风险与投资回报的管理。这种集团管控模式这种集团管控模式下适用顾问型人力资源管控模式，也就是在总部成立顾问服务中心来支持各分公司的运营管理。总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。从集团的多元化程度来看，多元化程度越高，越多采用的是操作型集团管控模式，同时也容易采用这种集中式的人力资源管控;从下属公司管理能力来看，相对管理比较成熟，特别是人力资源管理体系比较健全，人力资源管理从业者的素质较高，能独立开展人力资源工作;从母子公司的关系来看，该公司属于参股性的企业，母公司没有权利在管理上介入很深，一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。

其管理特点是面向集团层，集团总部员工及集团参股/控股公司提供人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务。

其人力资源功能和定位为：

a、培训中心：HR人才培训和输送基地，为下属公司培育输送HR人才;中高级人才培训基地：集团中高级人才轮训基地。

b、资源整合中心：统一对外窗口和公共关系开展资源整合，培训课程体系和培训师资源库、人事代理等。

c、信息中心：行业发展形式和内外劳动力市场研究信息，全集团HR信息，人力资源政策研究信息;

d、人力资源管理工具和方法指导中心。